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本帖只表达个人观点，不形成任何推荐、建议。郁亮版万科 2007年06月12日 02:31 《中国企业家》杂志
从100亿到1000亿的万科是接班人郁亮现在和未来面临的最大考验
在从第二个十年迈向第三个十年的道路上，万科发生了许多惊人变化。在这变化中，董事长和创始人王石经历了自己从“优秀”到“卓越”的晋身，从登山家到社会公益活动家的转变。而接班人郁亮，则完成了证明自己优异的万科基因的过程，而且，正创造着另一个万科。
文/王琦
郁亮今年42岁了，他27岁进万科，35岁接替王石担任总经理，至今刚好7年。每次，他从自己深圳总部的办公室走向会客室的途中，总要经过一扇门，这扇在他必经之途上、略显隐蔽的门，多数时间会处于关闭状态。而门的主人，就是亲自面试了他并把他引入万科的王石。郁亮曾说，他个人生涯中最庆幸的事情，就是找对了方向，进对了万科。如今，作为董事长的王石并不经常出现在那扇门里，但作为万科创始人，作为中国最著名的男人之一，他，无论对于郁亮还是郁亮身后的万科人意味着什么，都似乎不必再说。他赋予万科的“理想主义”、“大道当然”，在郁亮接手7年之后的万科，依然继续被深耕着。然而，毕竟有7年时间，在一个有着不同性格与背景的新领队手上，万科必定要发生变化，这些变化是什么？推动这些变化的人又究竟是怎样一个人？
2007年3月20日，万科公布年报的次日。上午10点，深圳梅林路万科总部大楼。阳光穿过东面的玻璃窗漫洒进这间不大的会客室，郁亮坐在房间中背靠万科荣誉墙的一面，面容淡定清亮，一条明快的黄色领带透露出主人此刻轻松愉快的心情。在即将到来的下午，万科投资者见面会就在同一栋建筑物里面召开，届时，一大群或热情似火或咄咄逼人的投资者会出现在大会议厅里，然后，一个投资者将向他发出这样的疑问：请问，万科的股票还能涨多久？众人哄笑。年报公布的增长率是52%，2006年销售额轻松突破200亿，当地产调控风暴将许多同行逼到风声鹤唳的死角之际，万科却在风暴眼下安静自若突飞猛进。因此，不需要娴熟的答问技巧，面对万科大家庭成员这样热情的提问，郁亮可以相当地坦然自如。
跟王石相比，郁亮表面看上去似乎缺乏很个性的特征，但有一点，任何人只要跟他谈上三五句，就马上能够作出判断，这个人聪明，而且有决断。就像现在，当他坐在你对面接受访问时，你始终会有一种类似的感觉：无论在万科还是在别的什么地方，他绝不是什么二等生。相反，你完全可以“隐约感觉到”，这个人智商高、从来不得意忘形、看上去十分诚恳但你却永远不知道他拿了张什么底牌。跟万科如今在业界的地位相比，郁亮并未在任何场合显露出过于明显的姿态，你明明知道他在品尝着得胜者的滋味，却很难抓住“适当的把柄”加以验证。你以为非常满意地通过对他的提问找到了想要的答案，但你同时却非常了解，掌握局面的始终是他。这种情形跟你坐在王石对面的滋味是截然不同的，你可能天然地觉得王石董事长非常强势，但实际情况是，他一旦对你开口，你立刻就会发现，这个男人其实挺厚道挺直率。
据说有一天，蒙牛的牛根生遇到王石，问：“老王你是怎么培养接班人的啊？”王石暗忖：老牛不过是抛砖引玉，我一张口，他就接过去哗哗哗自问自答了。所以王石回答：“我不培养接班人。”事实上，自从王石2001年正式让出总经理的位置给郁亮，从日程表上看，他似乎的确没有太多时间在登山以及众多社会活动的间隙“培养接班人”，但更重要的，是他没有给自己设定类似的“意愿”——在总经理办公会上插一杠子什么的事儿，老王从下决心的一开始，就拼尽力气“戒”了。因此，在王石从万科总经理的位置上“出走”的第一天起，郁亮即寻求到了足够的“独立空间”，至少他不必经常性地进出那道时常关闭的门请示汇报，而且，不必再像从前那样随时听“只看得见自己优点以及他人缺点”(万科员工语)的老王拍桌子“咆哮”了。
从2001年接手，到2004年，可以说，郁亮总经理的试用期全面结束了。因为，正是从那一年起，业界和媒介同时听到了王石和郁亮的声音。至少从地产业界看，王石不再是万科的惟一代言人、惟一中心，地产界的权力版图上，郁亮拳脚初露。也是从那一年，伴随着所谓“千亿计划”的出炉以及随即引起的巨大关注，郁亮为万科注入新基因的行动开始显现，并购、金融创新等这些新的个性因子，勾划出郁亮版万科与王石独掌时代的分野。而到了2007年，万科顺利跨过200亿门槛，郁亮入选中国房地产业协会副会长，正式成为地产大佬俱乐部的关键成员，这些，或许都可以被看作郁亮提前结束谨慎从事的接班人生涯而正式进入地产界权力核心的标志。 万科之变
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“做减法”、“稳健”、“25%以上利润率的项目不做”，王石时代的这三大万科定律，到了郁亮时代，似乎变得悄无声息了。万科开始变得快速而凌厉，在“专注”(住宅地产)的前提下，做加法成了郁亮版万科的新定律。1000亿的新目标、每年超过60%的增长靠并购、产品线迅速延伸，所有这些新举措，都可以视作郁亮版万科的新标签。正如郁亮所说，“一代人有一代人的优劣势”，变化是必然的，关键看你是否抓住时机走对了路。对此，郁亮有着王石般的自信。
1000亿
2003年，新任万科总经理仅2年的郁亮遇到了一个新鲜刺激的挑战。
那时，黑马顺驰突然喊出“100亿”目标，一时间震动业界。在房地产这个一直被认为做不大的行业，从来没有企业想过100亿。即便以行业标杆、领跑者自居的万科，2003年的销售额也不过63亿元。董事长王石听到孙宏斌(顺驰董事长)的“狂言”，第一反应是：“你不可能超过万科！”
土地招拍挂给了房地产企业全国化扩张的可能。机会摆在了所有房地产企业面前。对于接任总经理已经进入第三个年头的郁亮来说，按部就班地工作、思考自己究竟应该承担哪些职能的时间已经够多了，他需要尽快给自己盖上一枚“试用期结束”的章。如果说王石的万科是“做减法”、“稳健”、“25%以上的利润率”，是“理想主义”、是“光荣与梦想”，他郁亮不应该给自己主政的万科一些新的风格和标签吗？
1000亿元！这就是郁亮给“郁亮的万科”贴上的第一个标签。
2004年春天，深圳银海山庄，万科正在召开十年发展规划畅想会。这个由万科所有一线老总和部门业务经理中层都参加、大约50人规模的务虚会讨论的议题很简单：万科十年之内做什么，会做成什么。一个年轻的副总提出：十年之后万科会做到1000亿元的规模。王石跳了起来：“年轻人要沉住气！不要被顺驰弄乱了阵脚。”
然而，就是这个看起来像是回应竞争对手的天文数字，最终确实被写进了万科的十年发展规划。
对1000亿这个“目标”的注解，郁亮是用一串数字让王石坐回到椅子上去的：按照万科30%的复合增长率(从2004年开始，万科保持了超过 30%的复合增长率，过去5年的复合增长率大约36%，考虑波动因素下取到30%)，10年之后增长的结果就是1000亿元。郁亮说，“这不是目标，是结果”。王石接受了。并且之后曾在多个场合说，达到1000亿，对万科也许不需要10年那么久！
2003年，地产骇客孙宏斌放言顺驰销售额将达到100亿时，震惊四野。万科转过年便抛出“千亿计划”，也自然很容易被视作挑战者刺激之下的冒进和浮夸。如今，顺驰已经转手易主。而万科则在去年3月宣布，其发展策略将由2005年的“谨慎进取”变为“快速扩张”。
这是一个企业今天呼风唤雨、明天不知所踪的时代。虽然一直是行业的领先者，但在1998年开始的一轮房地产热潮中，万科并不特别狂放进取、另类招摇，相反，因为它与众不同的策略选择，还曾被业界认为“丧失了许多机会”。但如今，郁亮偏偏在宏观调控的重重压力下选择发力，而且其后，万科轻松连上 100亿、200亿台阶。郁亮曾说，“房地产业在中国是最不受尊重、最粗放、最需要自省的行业”。从来，“粗放的行业没法孕育大企业、成功企业”几乎成了一个定律，但现在，谁能说这个定律不可能在万科身上被打破？超过50%的增长率对于一个在政策寒冬中风声鹤唳走了4年多的行业而言，谁能说不是个奇迹？
在此份十年规划之前，万科还从未有过如此长期的规划。王石说他在管理企业的时候，明年怎么样都不清楚，今年做完了再说明年。后来慢慢才有了三年计划、五年计划，王石做的最长时期的规划也不过是五年。但是现在看来，这个规划，对万科而言是一次成功的“低谷布局”，而对郁亮来说，则无疑是关于“变化”的一个重要标签。然而，至今为止，中国的千亿企业还屈指可数，一个地产公司，尤其是一个中国的地产公司，要跃然而上1000亿，它的底牌究竟是什么呢？
并购
“可能万科还是要感谢宏观调控的，否则，哪里来的并购机会？我们倒是一直想买，市场那么好，谁舍得卖啊？”郁亮说。10年前就开始为万科收购公司的郁亮，现在获得了千载难逢的机会，他不会错过，迅速把“并购”写进新万科的基因序列。
国际惯例将年营业额5亿美元以下的企业划为小企业，50亿美元以上的企业为大企业。王石曾提出，万科正处在从一个中型企业向大型企业的过渡阶段。这个过渡，靠以往的内生型增长已无法支撑，因而并购等外延型增长提上日程对万科也是一种必然。
“如果规模不是比对方大10倍，不要轻言并购。”此言出自王石。但郁亮显然不这么看。两年前，郁亮接受《中国企业家》采访时即曾表示：“只要条件合适，我们不会放过任何的合作。战略合作将是万科下一个十年发展的重要手段。”因此，如果说王石时代的万科一直强调领先，郁亮版万科则明确显露出“做大”的决心。
彼时，万科与南都地产的合作协议墨迹未干。今年3月，郁亮在万科总部再次接受《中国企业家》访问时，这场中国房地产史上的最大收购刚刚全面结束。万科斥资40.17亿元、分三个阶段完成了对浙江最大房地产企业南都地产的收购，最终得到了219万平方米建筑面积的土地项目储备和渴望已久的江浙市场。
这场始自2002年王石在中城联盟中一句“大家可以合作做事情啊”的并购，在2005年由南都董事长周庆治重拾话头。最后落实执行的工作则落在了郁亮的身上。期间，虽然有代号“蜜橘”的工作小组配合，但郁亮每周都要为此飞去上海，遇到重要的事情，他还会请董事长亲自出面。
不难想见，在一个少见并购的公司中，推动这项工作的内部阻力有多大。“花这么多钱不如自己买地。”郁亮说这是他当时听到的最多的反对声音，这种反对不难理解，一线老总自然更倾向于独立运作，有一个合作者总归是件麻烦事。好在管理层层面分歧很小，而王石和郁亮的态度则非常一致。
但是，人算不如天算。2005年3月对南都的第一轮收购结束5天后，“国八条”不期而至。宏观调控之下，上海、杭州等原本热得烫手的区域骤然遇冷。“万科在错误的时间，用错误的价格，做了错误的并购。”不乏基金经理面斥郁亮。
“内部、包括高层也有这种想法，当时压力蛮大的。”考虑到上海市场的长期低迷，自称任何时候都能睡好觉、吃得香的郁亮暗里承受的痛苦很难为外人所知。虽然，他本人设计的75%-80%市值价格收购，多期分次的付款方式，已经在一定程度上化解了市场压力。“是不是错误，不能一时一地的看，要从未来的角度去想。”郁亮这样说服同事，很快，高层达成了统一。“在万科内部，事情定下来就不讨论了。”是王石在关键时刻站在了郁亮的身边吗？可能性很大。“即便是情况看上去最坏的时候，董事长也没有对我抱怨过。”郁亮说。
对南都的收购在当年就见到成效。2005年，原南都项目对万科贡献的销售回款超过11亿元。长三角区域占主营收入比例达32%，超过万科的大本营珠三角(占27%)，这让一直逡巡于富庶的长三角而不能得门而入的万科简直喜出望外。“销售只是一个方面，最为关键的是，对南都的并购完善了万科的城市区域布局。”一位地产分析师这样评价。
如果说对南都的并购是郁亮在万科并购实践上迈出的一步猛棋的话，2006年3月以区区3.9亿元的价格吃进北京朝开(朝阳区房地产开发公司)60%股份之举，则让它的同行兄弟们瞬间看到了万科“惊变”。
一位上海地产商告诉《中国企业家》，“做梦都梦到问郁亮，怎么谈下朝开。太羡慕了。”十多年来，王石治下的万科因秉持“原则”，在北京拿到的地不仅屈指可数，而且全部零星散落在比城乡结合部更远的区位。而今，通过朝开，万科不仅获得了50万平方米的项目土地，而且区位优越到烫手。更关键的是，万科终于打通了任督二脉，在站稳长三角之后，构建起环渤海区域的根基，使其三大重点发展区域的布局结构更趋完善、合理。
南都、朝开只是郁亮并购的招牌作品，具体而微者数不胜数。2006年，除南都的二期收购之外，万科并购地产公司13家，超过62%的新增项目依靠合作方式获得，刷新2005 年48.3%的历史最高。截至2007年3月，10.05亿元拿下富春有线公司股权(含土地项目)之后，万科通过并购合作的方式已经花掉近70亿元，获得的是近700万平方米的土地项目。
2006年3月，万科通过年报向外界正式表达了万科的发展策略将由“谨慎进取”变为“快速扩张”。通过并购、受让或转让股权和项目，以低于市场的价格获得土地储备，输出管理方式。在这一过程中，可以说，万科流畅地完成了由传统自身内涵发展经营模式向外延增长方式的转变。而郁亮也顺理成章地给新版本的万科，贴好了第二张标签。
住宅全产品化
“以前，万科的战略是非常清晰的，现在我觉得有点看不懂了。”一位地产顾问这样对《中国企业家》说。
从尝试多元化，到坚决做减法，王石带领的万科一路方向简单鲜明：定位于住宅，定位于中档的住宅，定位于适合城市白领的中档住宅。但是，在2006年，万科的产品系列开始变得复杂了。
“以门把手为例，圆的不合适，因为老年人力气小，握不住。传统的转柄式也不好，会容易挂住老年人的袖口。如果在传统的转柄上加个弯，就可以避免。”在万科总部大楼内正在修建的万科生活馆里，郁亮饶有兴趣地给记者介绍他们对老年人生活方式的研究成果。未等记者表示出疑惑，郁亮已经抢先说了：“是的，万科很快就会有针对老年人的公寓产品推出。”
事实上，万科的产品已经不再以高中低端来分类，而是针对不同的细分客户分成八个品类。以老年住宅为例，两代居跟纯老年公寓就完全不同。
这是近十年来万科第一次延展产品线。一直做减法的万科，开始做加法了吗？“做‘加法’？”新名词总能够让王石精神为之一振，当本刊记者2006 年年底在北京某酒店大堂的咖啡馆里面访他时，带着刚从滑雪胜地归来的、运动过后的一丝疲惫，他想了想，斟词酌句地说，“这样叙述是可以的。”
万科的动作很容易从其标杆美国专注住宅产品的最大地产商帕尔迪的产品战略上看到踪迹。帕尔迪一个很重要的理念就是“客户中心锁定”。“通过并购的方式，可以很快丰富产品线，为同一客户在不同时期的需求提供服务。”郁亮和王石在不同的时间和地点接受本刊访问时都提到了上述说法，这至少表明，在深化住宅产业、丰富住宅产品线方面做加法，是两个人的共同想法。按照这样的设计，万科今后将不再局限于中档住宅产品，而是以客户需求为产品分类，全面铺开全产品线。
“万科的产品发散有利有弊。利的方面是能够把握一轮很好的发展机会，分散风险。但是万科以前的标准化工作都是为同一类产品准备的，现在产品线扩张之后，它的体系是否能跟上新的模式，还要时间去验证。”华高莱斯公衍奎如此分析，“万科前几年发展是偏保守的，浪费了不少机会。现在市场风险大了，万科要加快发展，这可能也是最后的时机了。”
世界住宅产业是一个怪圈，生产大部分人一生中最大一笔支出的产品的行业，从来没有诞生过伟大的公司、庞大的商业帝国。但在2006年，历史被改写，美国的前四大住宅企业，联袂进入了
世界500强。其中之一就包括帕尔迪住宅。也许，正是新标杆的晋身，给了万科加快深耕住宅业的动力和希望。而与前两个“郁亮标签”不同，在住宅业的全产品化上，很难说究竟是郁亮还是王石的坚持更多。 千亿路
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下篇：千亿路
自从2004年千亿目标公示以来，业内外针对万科意图与能力的质询就没断过。从100亿到200亿，万科异常顺利地登上台阶，但从200亿到1000亿，会像郁亮拿复合增长率说服王石那么简单吗？郁亮眼下就要着手解决的难题，一是钱，二是人，三是生产模式的变革。
融资路
“你不能理解‘中信资本·万科中国房地产开发基金’的真正意义！”2005年12月，万科与中信资本成立开发基金。当记者拨通一位重仓万科的基金经理的电话时，对方的激动令记者不得不暂时远离了话筒：“GE来了，GE地产来了，你明白这意味着什么吗？”
中信资本·万科中国房地产开发基金第一笔投资是来自GE地产的2000万美元。GE地产在全球直接拥有的房地产投资组合高达350亿美元，通过合资和证券化债券形式拥有的房地产资产则高达500亿美元。GE地产总裁兼首席执行长Michael Pralle 曾公开表示，未来3至5年内，GE将向中国地产市场投资约5亿美元，通过杠杆投资向中国地产投入的资金规模可达到15亿美元。因此，GE选择万科，或可理解成国际主流资本对万科的认可，光是这一点，已足令嗅觉敏感的机构投资者雀跃不已了。
郁亮利用海外融资渠道的能力其实早就获得业界认可。2004年7月万科与德国Hypo Real Estate Bank International(以下简称“HI”)合作，为即将开发的万科中山项目融得3500万美元。合作条款规定：“项目回款之后，万科将以同业拆借利率再加几个点的利息赎回股权。”这被视作中国首例“变相海外贷款”：以股权形式取得境外融资打开了方便之门，巧妙地避开相关的管制要求。出于对政策的敏感，当时郁亮在接受《中国企业家》采访时称与HI的合作为“典型的国际融资”，并无特殊之处。不过在国内金融领域，尤其是地产融资领域，一贯沉稳的万科确实开始了吃螃蟹的尝试。
你感觉万科在此时已经换了味道？是的。王石时代，万科致力于“慢工出细活”，完善治理解构、做减法、建立尊重员工尊重客户的企业文化；郁亮时代，开始挥动资本大旗，“乘法速度”箭在弦上。
万科要实现从百亿规模到千亿规模的变形，必然要借助资本的力量。可惜的是，上述基金经理的激动似乎来得过早了。郁亮坦言，到目前为止，由于政策原因，万科在海外融资方面的尝试，都处于搁浅或者夭折的尴尬局面。
万科与HI先后合作6个项目，进入城市除了广东本部，还有天津成都等。随后，又与新加坡RZP合作，在成都、沈阳、无锡等城市合作开发项目。资本幕布掀开后，万科在海外融资上破竹之势蓄积已满，业界都在等待着万科的“轻舟已过万重山”。只可惜，轻舟被一纸政策牢牢系在了岸上。2006年7月，建设部等六部委联合下发171号文件，这个被称作“楼市限外令”的文件，不只挡住了疯狂涌入中国的外资，也给了正在积极和外资合作的国内开发商一个措手不及。
事实上，在171号文件出台前，对外资的监管就已经非常严格。郁亮面带无奈地告诉《中国企业家》：“GE的2000万美元早已到账，但现在还躺在账户上，不能换成人民币。”“所以啊，怎么能说万科是宏观调控的得益者呢？我们损失也相当惨重。”郁亮补充了一句。
海外融资管道被堵塞的问题，倒是从来没有让整天笑眯眯的郁亮灰心沮丧过：“权当练手好了，总有一天能用到。”
“地产就是金融。”2003年，首创集团总裁刘晓光在接受《中国企业家》采访时如是说。2007年，郁亮在接受《中国企业家》采访时再次把房地产定义为“类金融行业”，房地产业界对地产的金融属性已经相当认同。谦虚谨慎的郁亮敢于很骄傲地宣称：万科一直都是地产行业尝试融资方式最多的开发商，正是基于对地产的金融属性的深刻理解。
除了海外融资种种超前尝试，万科也已将国内的融资方式尝试殆尽。
证券市场的融资功能被万科使用到了极致。1991 年末万科A 的总股本为7796.55 万股，经过一系列的配股、送股、转赠、B 股IPO 、权证行权、发行可转换债券、增发等融资方式，2006 年底万科股本扩大到436989.88 万股，股本扩张了约56 倍之多，股本扩张速度和倍数列所有房地产上市公司之首；万科包括IPO 在内共融资了9 次，融资93.33 亿元，与万科大约同时期上市的深振业、中华企业、陆家嘴等，平均融资次数不过万科的一半。在其他资本市场，万科A通过信托、房地产开发基金等方式合作开发了广州南湖、北京西山、无锡魅力之城等项目。海通证券一份对万科的分析报告评价：万科融资方式的广泛性和全面性居国内房地产行业之首。
“有人觉得万科做海外融资、两次转债、增发，每一步踩的节点都很好。其实我哪知道这个节点可以踩上呢？只不过我们已经做好任何的准备。国际化融资看的不过是公司的透明度，我们平时把透明度做好了，要钱的时候马上就可以做。”郁亮说。
“机遇总是给有准备的人。经过连续几年宏观调控对银根和地根的紧缩，房地产行业的资本密集型特点显现出来。万科恰好是在此时爆发，拿地、收购兼并的力度都比别人大，也没有出现资金问题。”中信证券股份有限公司副总裁、房地产行业资深分析师王德勇如此评价万科。
王石对万科最重要的贡献之一，就是给万科换了一个股东。从“深特发”到“华润”，更换过股东的万科获得了新一轮增长的动力。但是华润不过是个千亿级的公司，不一定能够支撑一家子公司获得千亿级的规模，万科是否应该进行下一轮的股东挑选呢？
郁亮向《中国企业家》透露：“很多PE找过万科，也谈到过海外上市的事情。”但是万科的态度是比较倾向于分散的股权结构，而且由于万科的市场在很长时间内都会在国内，也没有海外上市的计划，因此对PE，郁亮耐住性子不为所动。
钱从哪来的问题，看上去仍然悬而未决，但以郁亮对资本的谙熟程度，以万科十足好孩子的功底，或许，钱不会是真正的难题。
客户、团队、架构
很早以前，万科即每年请盖勒普做调查，将客户满意度、忠诚度与员工的奖金直接挂钩。不过当时，万科对客户的关注还仅仅停留在形式上。骨子里，万科仍然是一个产品主义者，认为“有好产品，自然有客户，自然有好市场、高利润”。郁亮认为，2004年做十年发展规划时，万科聘请的管理咨询专家姜汝祥对万科最大的贡献，就是改变了他脑子里的上述观点，现在，对“万科惟一竞争优势的来源应该是客户价值”这一点，郁亮深信不疑。“万科要实现有质量的增长，第一个标准就是客户忠诚度不断提高。老客户二次购房还选择万科，老客户带来新客户，才能够有越来越大的市场和销售额。”郁亮说。
在2006年做股权激励计划的时候，万科特别嘉奖了一个部门——客户关系部，所有的客户关系部门经理都得到了股票。郁亮的意思很明显：万科上下都要清楚：以客户为导向不是空口说说的了。因为下一步，延伸产品线之后，聚焦客户的工作显得尤为重要。
不过，风险同时也扩大了。尽管以客户为中心的目标已经在万科深入人心，但随着万科对外合作的迅速增加，各种外包环节可能对客户带来的负面影响，也将困绕郁亮和万科，像去年的南京事件、深圳小区公交车事件。因此，郁亮所面对的，不仅是万科内部，当万科的发展越来越多地依靠并购、依靠合作伙伴之后，对合作伙伴的理念“教育”、方法培训和管理输出，同样也是他不得不着手解决的问题。
但是，问题又来了。对客户价值的推崇，会打破过往万科对员工价值的尊重吗？事实上，之前专注销售和财务的郁亮在就任总经理以后，很快就发现，他所要做的最重要的工作之一，便是直接触及一个企业最难改变提升的地方：人力资源和管理架构。
每年年底，郁亮都要到各个分公司找员工座谈。2006年春节前，郁亮对涉及部门的主要话题是这样的：以后万科不需要好的设计师了，我们需要能够管理设计师的人。
“任何的优势都有可能变成劣势。”从2000年开始，万科开始做人才的专业化培训，但是现在，郁亮在人才管理上逐渐提出了新的看法，“专业越搞越纵深，越做越精细，等到今天发现要打破专业鸿沟很吃力，又要重新谈横向发展，谈整合。”
“原来万科需要的是行业精英，现在我们要做资源整合，技术问题都不是问题，丰富管理经验和阅历是最需要的，对人才的需要就从行业精英转到社会精英。社会精英不能依靠自己培养了，要从外面挖进来。”郁亮说。
直到现在仍旧有很大读者群的万科周刊，因为对万科企业文化的了解和把握，一直是万科一个相当重要的部门。曾经有两任周刊主编，都在卸任之后获得一线城市总经理的职位。但是，到了第三任，从副总经理到总经理的升迁变得相当困难。郁亮对这位副总经理说：“做总经理，就是要平衡，要牺牲自己，你觉得你准备好了吗？”专业化程度，对于万科企业文化的理解，这些以前看起来十分重要的条件，现在都已经不能够再作为在万科担任要职的要素了。
曾经分管过财务的郁亮声称从来没有做过预算。“预算就是上下级之间的扯皮，浪费时间。业绩是最靠得住的考核方式。”万科现在也不做计划，只有经营性指导计划。每个公司所有项目按照ABCD分四类，D类项目属于严重关注。每个月开会郁亮参加，亲自把100多个项目过一遍。谁D类项目多，谁就坐到最后面去。这么简单直接的方法，对这些高层有效吗？郁亮说：“非常有效。因为大家都要面子”。
为了加强流动保证整体的活力，万科在公司规模逐渐扩大的情况下，及时强化了末位淘汰制度。去年，淘汰率从5%一下子提高到了8%。
对管理层的股权激励，是万科2006年的新闻之一。前不久，中兴总经理向郁亮取经：“你们的股权激励计划是怎么通过苛刻的证监会的？”郁亮的回答很简单：“证监会想要咋样咱就咋样。关键的不是拿到什么，而是获得这个机制。”2006年4月，万科股权激励计划获得证监会通过，万科数十位高管成为中国历史上首先戴上“金手铐”的上市公司高管。一直推崇职业经理人制度的万科，终于开始批量制造千万富翁。
股权激励对于万科来说，可能来得有些晚了。不过毫无疑问，对人才的激励解决了万科加速发展的最后一道障碍。有其他地产公司的雄厚待遇做对照，万科多年来承担了“地产黄埔军校”的作用，为兄弟公司培养人才。这在某种程度上与王石的英雄主义、人文主义情怀有关。2005年320万年薪并不会让王石感到不足以表彰自己的贡献，以他的性格，也不会允许万科像一些上市公司同行一样，“搞歪门邪道”，改头换面做股权方面的奖励。直到政策允许，万科立即行动。不过，他最终承认，“激励对下面是很管用的。”看到管理层得了股票兴高采烈，王石笑称，“原来不是所有人都和我觉悟一样高呀。”
2000年，万科总部是一个投资管理公司，分管零售、地产等业务。在万科专注做地产之后，在总部的基础上建立地产的工程管理部门、研发部门、营销部门，直接控制分布在10个城市的子公司。直到2004年，万科已经进入到20余个城市，一直是总部高度集权的扁平化管理。
以总部论证委员会为例，决定是否投标一个项目，论证成功率为20%。也就是说，2004年万科拿了60个项目，经过论证的项目最少有300个。王石发现：“那这个论证委员会除了节假日不就是天天在论证项目吗？不就是走过场了吗？怎么可能认真呢？管理体制出问题了，必须建立地区总部。”
2004年开始矩阵管理的万科，在2006年3月宣布打造全新的组织架构，由现有“集团总部-市级公司”的二级架构调整为“战略总部-专业区域 -执行一线”为主线的三级组织架构(觉得面熟？是的，这正是顺驰最先推出的权力下放架构)。而2006年才成立三个专业区域，今年又要重新划分，定位为管理区域，承担管理职能。采购权力也在同时下放，按照采购目录工作，集团采购、地域采购和联合采购各自进行。“对于万科的管理层来说，每年我们管理的公司规模都是从来没有经历过的。或许再过几年想法又会改变，这是必须在实践过程中修改的。”郁亮说。
工业化，生产模式变革
2006年的最后几天，有媒体以《万科2006：工业化生产元年》为题，记录下“工业化”这个对万科来说堪称里程碑的特殊事件。正如文章所说，苦心打造6年后，“万科的工业化生产试验终于告别了实验室和散落于全国各地单项实验的阶段”，就在2006年年底，万科推出了集合其工业化生产资源的第一个市场化项目，而对这个“具有历史意义”的试验，万科选择了上海的一个在建项目——“新里程”。
是的。新里程！工业化不仅是万科走向1000亿过程中探索出的一个新商业模式，同时也是郁亮版万科迈向未来的新把手。
万科对住宅工业化的研发最早可以回溯到1999年成立建筑研究中心，到今年年底，东莞研究基地的四个专业研究室也即将开启，之后，万科在建筑研发上的投入将迅速提升到10%。去年3月，万科聘请原丰田高管伏见文明进入万科管理团队，执掌万科技术总监一职，这似乎可以看做王石在2003年即提出的 “像造汽车一样造房子”由概念步入实质的标志。而一直低调行事的伏见文明在今年3月20日陪同郁亮出现在投资者见面会上，更传递出万科向住宅工业化迅速推进的信号。
今年以来，随着“万科生活馆”的修建和启用，郁亮经常会用他特有的那种看上去十分悠然的步调和感觉，向来访者介绍一组组模拟出的万科工业化的未来片段。不过，在最初，当“分管”“不确定事项”的万科董事长王石怀着强烈的兴趣发现并积极推销“工业化”的时候，据说，郁亮并不情愿。
一位接近万科的业内资深顾问透露，并不是在每件事情上，王石与郁亮都如外界看到的那么心意相通、处处合拍，“两个人直到2005、2006年仍常有争执。争执的焦点恰好是一个董事长和一个总经理的矛盾，也就是长期利益和短期利益的矛盾”。在真正实现规模化生产之前，工业化住宅因为成本高必然造成高价格。此外，工业化的投入即使从长期来看都是巨大且回报缓慢的，因此王石要得到郁亮的认同当然并不容易。
顾问的说法很容易理解。但王石最终成功说服了郁亮，就像郁亮因千亿计划而说服他一样。
“这是万科商业模型的转移”，王石说，“产业化不仅仅是扩大规模的方式。产业化对误差要求严格，直接的结果就是产品质量的提高。等到产业化成熟了，施工和能耗都会降低，施工周期会缩短一半以上。成本降低的速度会非常惊人。”当我们见到郁亮时，发现这些说辞也基本上成了他自己的表达。也许，他逐渐意识到，工业化其实是王石亲自交到他手上的一把利器——突破规模发展瓶颈的利器。郁亮说，虽然“最近这几年，客户并不会因为工业化住宅成本高而给我们溢价，但工业化住宅将大量减少后续维修和服务费用，从而提升利润，提升效率。工业化或许在三年内都在财务报表上体现为费用，但它将是万科未来的竞争力。有很多人担心万科会在大规模发展的时候摊薄管理资源，生产手段会跟不上，工业化会解决这些问题。”
2006年年报公布后，本刊记者一行4人前往万科总部面访王石和郁亮。其时，一直在外的王石恰好回来，他那扇时常关闭着的门，打开着。也许是赶上一个什么特别的日子，听说当天下午，王石要和万科初创时期即来坚持至今的8位元老共进晚餐，其中一位，即是我们刚刚见过的司机师傅。王石被摄影师请去拍摄的当儿，我们站在他门口的墙边闲聊，不知谁问了句什么，陪同我们的张小姐说，“不是，我们董事长说，万科到2009年才开始‘咆哮’”(按照规划， 2009年正是万科全面铺开工业化的年份)。
咆哮！一个多么王石的词汇！尤其富有意味的是，激情的王石创造了一个柔和的人文的万科，而理智的郁亮却正在这柔和的底色上，涂抹上一层跳动不已的颜色。
万科如何跑赢地产
- 不与政府和政策博弈。
- 利用宏观调控带来的并购机会。
- 利用所有可以试用的金融管道。
- 聚焦城市圈。
- 战略导向，而非机会导向。
- 坚持产品地位：住宅地产。
- 完备的公司治理结构。
- 不行贿。 确定和不确定的--关于郁亮
http://www.sina.com.cn 2007年06月12日 02:25 《中国企业家》杂志
万科对王石、郁亮的的职责分工都很明确：王石负责不确定的事情，郁亮负责确定的事情。
不过，在外界看来，负责“确定的事情”的郁亮，存在最大的不确定性。王石是概念化的：且不论是英雄主义亦或大哥气质，至少轮廓清晰。郁亮呢？ “几年前怕别人觉得自己不老练，还要扮成熟，现在已经开始要扮嫩，给别人年轻有激情的印象。”采访时，42岁的郁亮对他的明黄色领带到底是有些不适应，忍不住解释了一下。扮演的气氛很浓重。
“做副总的时候最舒服了，我过自己想要的生活，有假期，我喜欢去很少人到的地方旅行。”“我也喜欢登山。”200多万的年薪。股权激励后的千万富翁。万科总部楼下停着的
保时捷……这些细节拼凑不出一个明确的郁亮。像足一个职业经理人，郁亮谨慎精明严谨，滴水不漏，也会打着哈哈说：“都说珠三角市场好做，也没见到北京的大牛们过来啊”。不过不管他说什么，因为不出乎意料，总让人觉得有所保留。
不过有些事情对郁亮而言特别明确，比如，郁亮的幸运。“行业有过低谷，不过从来没有达到制造业的惨烈竞争”(郁亮语)。有国际竞争对手，但是不足以对万科的成长构成威胁。国内市场足够支撑万科“做大”，因此在可预见的很多年内，万科没有给自己设置进军海外目标的需要和必要。等等。
在王石培养的三四个人当中，郁亮说自己的中选缘由是“包容度”和“业绩好”。其后，郁亮用两年的时间思考总经理应该做什么(真奢侈，联想的杨元庆可是立即就被一堆火烧眉毛的事情搞得焦头烂额)；其后
房价一路飙升的行业环境，给了郁亮时间证明万科道路正确性的机会(没有宏观调控，谁知道现在顺驰是不是领先万科？)。
低谷过后，万科加速了。“一个人成长的环境很重要。在宽松环境成长，更多往前看。这两年正好是万科业务比较顺的时候，我可以按部就班地思考我的职位能够给我带来什么，这个职位对我的要求是什么。”万科的成长，正是郁亮的成熟。
然而，又怎是运气了得？郁亮的不确定，给了万科变数。这种变数在万科52%的增长率有很大权重。王石给了万科生命，郁亮接到手中，还要继续改写万科的基因序列。资本魔方、并购
神话、从行业精英到社会精英、放权，对万科的改变都会从骨子里发生。
问题是，郁亮还有哪些不确定？开保时捷的职业经理人会有多大的野心和冒险精神？
地产市场上消失了孙宏斌的声音(虽然大家都知道，老孙总有一天还要回来，带着或许颠覆至少惊人的东西)，但是，顺驰对地产企业的影响永远都在。“其实孙宏斌差一点就成了呀。”每个地产商独处的时候，最心底的地方，都会被这个微小的声音挠一下。
不成熟带来的是机会、速度。地产行业距离制造业的白热化竞争没有想像得那么远了。再不抓紧，最后的可能也消失了。而且，谁不相信自己能比孙宏斌稳当那么一点点呢？
“我记得王石的几句话：减法，稳健，超过25%的利润的项目不做。郁亮时代都不再提了。”一位地产顾问说。多年的稳健成就了今天的万科，但是，错过的机会郁亮想想也是心疼的吧。万科是行业的领导者，要保持这个地位，不要付出些什么吗？
“王石会在一段时间内对某个事情特别感兴趣。郁亮不是，他从来不会被某个概念激动，他的乐趣在于把方方面面照顾到。”肖莉以住宅产业化来说明王、郁二人性格和管理方式的不同。“要依着王石，很容易就一腔热情去做工厂化了。但是工厂化是长期的事情，近期、短期、中期的利润怎么办？这些要郁亮去权衡。”
刚看完吴小波的《激荡三十年》，郁亮评价这本书好看、熟悉，但是看过就看过了。“不太愿意回顾过去。”因为，“企业家一旦不创造奇迹，第二天就会被人忘记。”郁亮说。 公民万科
http://www.sina.com.cn 2007年06月12日 02:27 《中国企业家》杂志
文/本刊记者 王琦
“现在我参加季度工作会议，经常听不懂他们说什么了。”王石说。更加的社会化是王石的必然之路，那么“企业公民建设”这种“投资回报”期长的项目交给王石也确实合适。
2006年11月，万科第一个廉租房项目在广州奠基。这种为“中低收入人群”建造的房子，通过出租的方式要20年方能收回投资，这也符合万科的产品战略吗？当然不。“这和万科的产品线无关，与万科的企业公民责任有关。企业公民不是赚钱的，是要做贡献的。”王石对这点很明确。
这是2006年开始倡导企业公民责任的万科第一个为“尽责任”而实际投出的项目。对于王石这两年在积极推动的“企业公民”形象，外界有很多不同看法。为
房地产行业改善形象、为进入一个城市精耕细作做好政府公关准备，无外如此。2006年12月，在为小
户型设计竞赛颁奖后，王石对此不作回应，他告诉《中国企业家》：“北京的两个一千万工程，广州的三限双进工程，万科都会参加。”事实上，深圳捆绑20%廉租房的项目万科已经中标，至少，这是万科对未来市场的一种判断和把握。
在某种意义上，你可以视作这是一个大企业的生存智慧。在
房价疯涨中被全面妖魔化的房地产商，应该做什么？又能做什么呢？仅仅缄口对“穷人”“富人”分类的争论显然不够。毕竟，“企业公民”的含义不是(至少不仅仅是) 行业、企业形象公关。一个大型房地产企业，有义务对股东、对消费者、对房地产市场、对资本市场，对整个社会负责，营造宽松、公平、和谐的企业经营空间和社会氛围。
是不是觉得这些与卖房子多少有些关系？别着急，广西的白头叶猴保护基地，天津推广地热资源梯度利用、水环境整体规划、人工湿地净化系统等生态建造技术的万科生态社区博览馆，“保护民居村落”的基金计划这些很难找到赢利驱动的事情，也一直由王石和他身后的万科在推动。“我登山很明确，自己登山，不用公司出钱。现在做公益也很明确，我参与的公益活动，万科都要出钱，因为万科要完成从企业到企业公民的转型。”
2006年，沃尔玛开始了它的“全球绿色采购计划”，希望能够利用自己在全球的经济实力与地位，影响近2000家供应商的环保和社会责任观念，进一步影响全球的环保水平。在此之前，GE、BP等许多国际大公司也用自身行动大力提倡CSR(企业社会公民)，道琼斯专门推出了可持续发展企业排名，其中，环境、社会责任的权重并不亚于赢利能力的权重。
一个企业规模做大，要解决的不仅仅是资金、人员问题，它倡导的生活方式、经营理念，都必须是超前至少符合社会的主流意识形态的。至少在国际上，这一点已经得到的充分的认同。
万科的这些尝试，能否像GE、BP、沃尔玛一样，在企业之外对整个经济社会产生影响？这种影响又会进一步怎样影响万科的发展？这些恐怕还要10年甚至更长的时间能够看到成果。就像万科现在取得的荣耀，也源于早年间那些看上去根本不值得或者未到时间去做的事情一样。 我们与世界500强企业的差距
作者: 翟敬勇
时间: [ 2007-04-13 13:12 ]
本周在深圳参加了招商地产的股东大会、工商银行的深圳业绩推介会、福永国税举办的部分世界500强座谈会、深万科的股东大会
招商地产、工商银行、深万科我们都有，我们对于招商地产和深万科的跟踪也有4年的历史了。对于这些企业的认识和理解我们也可以说略知一二。对于在福永的汉莎、YKK等世界一流企业我是第一次接触，我只是在旁听。最近这三四年我已经跑了100多家企业，有的企业已经接触过很多次，比如万科、招商地产。我想在已经接触的这么企业中我们对于万科、招行也只能认为他们是二流企业，和这些世界一流企业相比，可能我的阅历较浅，但是，我就旁听了30分钟我能够感受到这些世界一流企业能够越为世界500强有足够的吸引力，假如我能够买他们的企业，我一定会去买他们的股票。
这些企业的代表不但对于自己的企业引以为豪，而且充满了自信，对于两税合并根本就不担心，他们的自信来自企业的内生性的增长，时刻都在宣传自己的企业，对企业的成长性充满了信心。我们国内有多少家企业能够给人这样的感觉？（参加工商银行的业绩推介会的资料在会后居然还被搜走，而汉莎的总经理在离开时亲自给每一位参会者送一份介绍公司的光碟－－－特意用中文讲解）
差距体现在细节。今天在万科的股东会上，我也告诉郁总：“万科目前只能算二流企业”，他不太高兴，但是，我们要客观的评价，确实，万科只能属于二流企业，公司和一流企业的差距更多体现在细节上（今天参加万科股东会的人很多，召开会议的时间因为人多推迟了20分钟－－20分钟很宝贵）。
我们也许可以安慰自己，中国的企业还在成长，但是，我们客观的评价，没有对比怎么能知道自己在什么位置呢。我也希望我们中国能走出一流企业，但是，我们配置是要全球化的，我们也要时刻提醒我们自己，我们该投什么企业。中国现在的企业很多有希望成为一流企业，可是这些企业的成长需要多努力，毕竟一流企业并没有停止自己发展步伐。 深万科2006年年度股东大会--翟敬勇
作者: 但斌
时间: [ 2007-04-20 13:33 ]
深万科2006年年度股东大会
时间：2007年4月13日
地点：深圳梅林路万科建筑中心
管理层：郁亮总经理（简称郁）、肖莉董事会秘书（简称肖）、王文金财务总监（简称王）、孙建一董事（简称孙）等
股东大会议题：
股东大会因王石在芝加哥航班延误不能按时回来开股东大会，因此，会议由郁亮主持。会议主要审议2006年公司经营状况。
股东与管理层交流纪要：
问：公司能否提高分红比例？
郁：分红与不分红对于我们来说，主要取决于股东的意见，目前主要是股东的意见不能统一，我们需要平衡。公司长期以来一直保持分红，一般分红的比例为30%-40%，今年是按照下限分红。另外，我们每年的2月底到三月初制定分红方案，我们也不希望分红，您有想法可以在那时跟我们提，通过各种渠道呼吁，我们就可能不分红了，最关键的是平衡各方股东的利益。
问：听说公司总部要搬迁到北京？
郁：谣传，纯粹是谣传。我们要迁到大梅沙是真实的，我们可以负责任的告诉大家，以后这里就变成了我们设计体验中线。我们会把一些部门迁到北京，我们发现深圳对优秀人才的吸引力正在下降，我们必须到上海、北京去吸引更多的优秀人才，所以准备在北京建一个设计院。对于税收的优惠取消，深圳市我们的福地，取消了我们也会在深圳呆下去的，我们相信深圳会给我们继续带来福音。
问：碧桂园超过了万科，如何看待，如何对公司进行估值？
郁：碧桂园的上市给我们很大的压力，人家一次融资的钱超过了我们之前所有募集资金，融资的渠道，我们也在努力的去打通，房地产企业是受歧视的，去年的发行企业债券的事情也不了了之了。现在B股有一家在做A、B、H模式，我们也在观察。对于公司的估值，我想我们要把公司做成中国的制造业，光靠守住一块地是没有太大的优势的，房地产行业竞争还不激烈，我们要向中国的制造业学习，学习他们的精神。我们不做每一个项目的利润最大化，我们要让公司的利润最大化。目前，我们进行工厂化就是为了走制造业这条路，工厂化短期是消耗型的，我们是为未来投资做准备，为行业投资做准备，短期是不可能赚钱的。
问：公司的审计费用调整是否能说明？外部董事、监事能否建议按时来开会？
王：审计费用的增加主要是06年我们调整了营收规模，规模扩大、规模的增加加大了审计的工作量，我们的子公司的数量增加，项目经营的扩张，06年、07年扩张50%以上，审计师的工作更复杂了，另外，新会计准则的事实，万科的业务量增加、工作内容增加、内部控制报告等都需要大量的人力物力。综合来看，我们给的费用是合理的。
孙：外部董事、监事的薪酬和我们同等规模的企业相比，我们是比较低的。他们大量的工作都是在会议之外的，比如我们的李加辉董事是负责我们的审计的，经常要彻夜来审计我们的报告，白天他还要忙他自己的工作。他们为公司所做的这些事情，我们是无法披露的，我们很清楚他们的工作量以及为公司所做的贡献。
郁：补充一点，他们很辛苦，李加辉董事还被我拽来宣布议案、审议增发方案。
问：公司一直在谈发展如何好，有没有考虑到公司最最糟糕的经营环境？为什么您说“核心竞争力”是伪科学？
郁：我们最大的挑战就是没饭吃，最坏的打算就是，我们做房地产行业的分析员，这点我们还是能做到的。对于公司来说最大挑是公司的变革，管理的精细化管理，政府的效率是低于企业的效率的，我们只要提前变就能够提前把握。
“核心竞争力”说他是伪科学是我们用事实说话，我不是在挑战权威，我们认为假如谁说他有核心竞争力，那么他就不用再努力了，社会在发展，在变革，我们要不断的建立我们的竞争优势，能够在不同的环境中适应。对于盖房子，我们在想当二手房的供应量超过一手房的供应量的时候，我们该怎么办。现在老年人越来越多，我们如何考虑给老年人建合适的居住房屋，房地产市场是很大，但是很多的细分领域需要我们去思考去尝试。我们不能说我们有“核心竞争力”，只能说我们略有竞争优势。
问：如何看待公司的净利润排名的下滑？
郁：这只能说明我们赚钱不足够多。我们不能靠土地增值提高收益，不论地价上涨或者下滑，我们都会去拿地，卖房子。这三年我们的净利润复合增长近60%，我觉得挺好的。我们还会继续努力，大家不用担心我们，大家的利益都在一起了。
问：目前定向增发300多家，有没有考虑不批？公司做住宅产业化，对公司的资产周转率有什么变化？
郁：现在定向增发300多家，公开增发的只有10多家。我们在证监会的口碑一直挺好的。如果不批肯定对于我们09年的增长有影响，我们现在拿地，两年后才会有回报。不增发，我们还会增长，不过增长不高。（休息交流时，郁总假定不增发，09年只有个位数增长）
产业化能够提高我们的资产周转率，提高产品品质，目前客户投诉比较多的还是渗漏和裂缝，通过工厂化可以解决这两个问题。另外，中国目前连个产业化的标准都没有，我们和建设部在东莞的合作项目，就想建立一个标准，工厂化后连盖房子的队伍要求都不一样了，在中国走工业化之路还比较漫长。下半年大家可以去东莞参观，我们搞工业化这两年都是赔本买卖，作为行业的领跑者必须牺牲，万科目前不具备全面推广的能力，这两年试验后我们会做出全面评估。
问：公司如何考虑税收？
郁：依法纳税，我们今年预计会交税40亿，我们要做的是税后利润最大化。
问：如何评估三年土地不开发国家收回政策？
郁：这是好事情呀，对整个行业都有好处，把土地给有能力的人去开发，房地产企业现在名声不好，我们要把企业公民做好，这样就会减少政府出台一些不合理的政策，比如现在某些地方政府批准单位建房。
问：公司在增发世纪上的把握和定价？
郁：确定的我们觉得有难度，对于时机，我们过去几次把握的都很好，相信这次也会很好。
问：有没有考虑B股增发？
郁：没有，B股增发要国务院批。
调研结论：
对于万科的跟踪研究已经很久了，公司已经从三流企业进入了二流企业，公司并没有满足，公司在向一流企业努力，由于公司所处的行业和公司的身份，导致了公司在融资渠道上必须借助资本市场。正是，多年来万科的规范化运作，给公司带来无限的正面影响，公司今年的融资成功将加速公司向一流企业迈进。公司今年融资的资金不会再去拿地，将会加速收购房地产企业的股权，公司的品牌整合能力已经体现出来，公司的市场占有率将会给公司带来较高的利润增长。对于公司的高速增长我们要有足够的心理准备，进入加速期的企业的盈利能力往往是超出大家的固性思维。
翟敬勇
2007-4-19 万科集团(000002) 2006年度业绩推介会(深圳)---周明波记录
作者: 但斌
时间: [ 2007-04-03 04:29 ]
万科集团(000002) 2006年度业绩推介会(深圳)
会议地点：深圳市福田区梅林路63号万科建筑研究中心1楼
会议时间： 2007年3月20日(星期二)下午3：30-5：30
公司高管：郁亮(总经理) 肖莉(董事会秘书) 王文金(财务负责人)
调研参与：钟兆民 但斌 杨云 周明波
[行业发展趋势]
(1)人口与家庭结构变化
万科对每个城市的GDP增长不是很多关注，因为全国各地都发展很好，反而对每个城市的人口/家庭结构变化很在意。
城市化是首次购房的很大一个来源，市场构成中首次购房的比例比较大，但也不是特别大，还有二次置业/多次置业，比例也是很大。虽然老龄化社会已经来临，但是还没有老年住宅产品来针对有活力的老年人，未来3-5年经过培养后会是一个很大市场。家庭结构的小型化和养老观念的变化有关系，现在不再流行两代居住，而是分开居住，核心住宅产品的小型化就成为必然，离婚率提高，晚婚人群和年龄的提高，都带来对小户型的需求。从国外研究结果看人的一生要换5-7次房子，不单是农民工进城这渠道，中国在经历全球有史以来最快的城市化进程(通过教育或者打工进城的农民子女，其下一代肯定不会再回到农村)/收入水平提高/家庭结构裂变，综合的结果是需求比较大。
万科对人口和家庭问题始终在不断的加以关注和研究，今年要修订十年发展规划，其中重要的题目就是家庭和人口问题。
香港市场的住宅需求量比较稳定，不再上升的原因在于：人口流入速度趋缓，基本没有人口增长；香港房屋供应结构中绝大多数都是中小户型。香港唯一上涨的是豪宅(供应量不够所致，有钱人日益增多)，建造豪宅的地皮可以卖高价，市场结构也是普通住宅供应平稳，而豪宅增加，人口和家庭结构对房地产的影响远超过GDP。
(2)国情约束
人多地少的国情à“高层多/小户型为主”，这对万科的工厂化发展思路会有帮助。
“完善住宅保障体制”的政策趋向à98年住房改革后，政府认为“市场化可以解决所有的住房问题”，过去几年的情况证明市场化并不能解决所有的住房问题。政府希望通过经济适用房来解决住宅保障问题，经济适用房也是用市场化的方式去解决低收入人群买房的问题，这个手段被证明是不成功的。
公司未来的产品线会延伸到廉租房、捆绑的经济适用房，但是“高端+低端”控制在总量的10%以内。
[公司发展规划]
(1)行业集中度
万科的市场份额在过去几年的调控中， 2006年由此前的不到1%上升到1.25%，应对宏观调控对的能力也体现出来。
(2)持续发展能力的构成要素
“万科在2010年开始发力!”的理据
最关键还是工厂化问题，到2010年万科具备了大规模推广工厂化的能力，制约发展的一个瓶颈就解决了；
最关键还是工厂化问题，到2010年万科具备了大规模推广工厂化的能力，制约发展的一个瓶颈就解决了；
万科整合资源的策略，是否能够在业内取得最佳的整合资源的位置；
股东给公司提供多少融资和公司使用多种其他融资杠杆(目前已经用尽负债杠杆，后续更多要靠向股东融资)；
公司管理层是否有能力驾驭公司发展，目前的管理层跟随公司成长，所管理的规模是公司有史来最大的，虽然目前的成绩单不错，但是也要允许在将来犯错误，犯错后能否得到股东的支持很重要。管理层没有受过国际化的训练，目前正接受国际化训练，业务虽然不会跨入国外，但是管理水平和资源整合的范围都会国际化。地产行业是中国目前所有产业中最粗放的行业，零售和制造业都可以成为万科的老师，它们在精细管理、流程管理和成本控制方面要好很多，万科准备今年将“行业精英招募计划”改为“社会精英招募计划”，重点针对两类人才，一是受过国际化训练的管理过比万科更大规模的跨国公司的中国管理层(副总裁)，挖角这些人才的工具就是股票；还有就是香港的专业人才，可以充当管理顾问和教练。
(3)与标杆Palte的差距
万科股权激励方案中承诺的收益率不低于12%，而标杆Palte Homes的权益回报率达到18%-20%。
万科承认与Palte的差距是全方位的(郁亮认为目前的差距在5-10年)，正在做两家公司之间的全面比较研究。Palte以万科一半的毛利率水平，获得高出一倍的回报，这个差距不是短期可以改变；而且Palte在美国(经营了55年)的客户口碑是非常出色的，这不是万科通过这几年的努力就可以达到；其三是Palte在过去55年中每个季度都是盈利的，经历过许多市场波动。
“Palte对万科而言是间伟大的公司，而万科只是国内比较优秀的公司。”(郁亮)万科内心从不会因为某项指标或者规模上超越了Palte而自以为是。
万科今年有非常大的规模扩张设想，因此对管理层操作层面提出更加精细化的要求。
(a) 以资源整合，谋求长远发展
07年计划新获取项目资源1000万平方米左右
坚持以“金色、四季、城花”三大品类为主的主流住宅产品策略
聚焦并深耕现有城市
坚持以多样化的合作方式谋求发展
(b) 积极培育长期竞争优势
不断完善客户导向的经营管理体系
推进工业化进程，提高装修房比例，提升产品性价比；
优化项目流程、推进标准化，提升资产周转速度；
完善内审与风险管理体系，提高快速发展过程中的风险防范能力；
(2006年南京“金色家园”游泳池有小孩溺水身亡，公司坦承有管理责任，警醒公司在快速发展过程中，过去只有1%风险发生率，可能不是大事，但随着规模扩大，如果每年游泳池都发生溺水事件，那会是非常大问题。事件给公司的风险管理敲响警钟，以此为案例，提高整体风险管理的水平，希望把事故发生率从1%改善到0.1%，与公司规模的大发展相适应。)
推进企业公民建设。
(在目前的行业舆论环境之下，万科必须带头履行企业公民责任，为行业形象的改变做工作。)
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股权回报率(ROE)分析
向华润定向增发的42亿在2006年财务年度结束前获得，摊薄了ROE水平，这是由融资不确定性带来的。
[销售收入净利率]
(1)获取项目资源
“今年的项目资源有多少是通过合作方式来获取？” - 可以确定的是大多数(2/3左右)仍会通过合作方式(资源整合)来获得，公开拍卖方式下没有那么多的资源涌出来。具体的操作要看机会，要看宏观调控对资金的抽紧到何种地步，也和同行对未来前景的看法有关，这些因素都会影响到通过整合获得土地资源。没有明确到数量和区域分布的计划，但是始终倡导通过合作方式拿地，这是明确无疑义的。
“万科新开工面积达到这么大之后，能否保证项目资源，是否有很多整合的机会留给公司？” - 实际情况是，主动找到万科，愿意出让项目资源的特别多。俗世的观点是“房地产很赚钱，报表也相当好看，投资不断增大，做了很多年却从来没有回到手一分钱，经常是做好一个项目后，拿更多钱，配资买进更大项目，由此周而复始，从来没有回过钱来”，当想将资金投回本业的时候，唯有把地产项目出售才可以。宏观调控对资金的收紧，使得很多发展商难以为继，他们也愿意出售项目资源。现在市场上愿意出售项目的人很多，国有的是辅业逐步分离，民营面临是否继续做下去，中不溜秋的很难做，要么做很大，要么就是一个小项目(没有其他野心)，最怕中不溜秋的状态，就必须作出选择。在这种情况下，万科面临的并购机会就很多，这些项目出让方在选择买家时，万科是最好的选择，口碑好，有钱。2006年的1200万项目储备是在6个月中完成的(最后3个月不准买地了)。
(2)“合作方式”与“招拍挂”的比较
“招拍挂”拿地最重要的问题是“费钱”，本身需要的资金大，付款节奏越来越快(原来土地出让金的付款期是一年，现在缩短到6个月，甚至3个月，而深圳是5天)。“招拍挂”形式相对简单，但是也牵涉未可预料因素(比如东莞拍下土地才了解到当地隐含着办理房产证时要缴纳销售收入的4%作为城市建设费，而销售净利率才9-10%)，“招拍挂”的好处是事先所有条件都可以预计好。
相比与南都的合作，两年前第一次合作的最后一笔款项近期才支付，实际上项目的现金流早已回笼很多了，合作方式的现金流安排比较好。合作方式通常一次可以拿下多个项目。合作方式的不利之处在于陌生团队进入需要时间整合，而整合不能很强势，只能采取缓慢整合的方式，以南都为例，到今年见效才比较明显，另外不是所有项目的手续都很完善。
(3)项目资源整合的决策权
分层次决策体系-涉及到融合并购，每一单都要提交董事会决策；拍卖是授权的(在净资产的10%之内)，有很多不确定因素，由管理层决策，事后报董事会。
具体谈判由各个公司自己去谈，最后由财务总监王文金把关。
(4)并购(南都)的减值准备
2006年报36页
对并购南都提取减值准备是基于谨慎保守原则，主动对南都项目体现的利润率进行调减，国内的会计准则是长期股权投资差额(权益法)按照10年进行平均摊销，但是项目本身的经营期短过10年(比如5年就完成，而且也不是在5年内平均完成)，这样就出现了摊消期限长过项目实际的开发结算期，而摊消金额过低的情况。公司主动按照结算面积占项目的比例，如果大过按照10年摊消的数据，就将多出部分提取减值准备，从实际角度来反应项目的收益。
这个减值准备的提取是按照结算过程来的，并不是说这个项目不能达到收购预期，南都项目和收购预期是非常相符的，进展顺畅。
(5)募集资金项目的投资回报率差异
向华润非公开定向增发42亿，与向老股东配售100亿的募集资金说明书提供的两批项目的内部收益率差别原因:项目选择差异性；依照谨慎原则来预测项目的内部收益率；募集42亿时根据当时的市场情况，表现更加保守；当时社会上认为房地产利润很高、暴利很多;100亿针对的项目还是比较有特点，中间包括一些底价中标的项目(宁波和科学城)，收益率确实不错;募集资金需要披露项目是受到国内法规要求(募集资金必须有具体的项目相对应)，公司拿钱的真正目的是为了买项目资源用于未来发展(09年产生收益)。
(6)品牌和管理输出
目前还不具备品牌输出的资格，做品牌输出的先决条件是公司要非常之成熟。
“目前整个地产行业在中国所有产业中还是最粗放的，万科只不过在其中表现比较出色而已。万科是否已经具备了可以做输出的条件？我觉得我们完全没有这个能力，说不定10年之后有这个能力了，但是10年之内还不具备这个能力。另外我们把这个十年的定位还是发展商，不是建造商，我们要是去跟建造业相比，那么管理水平就更低下，所以我们这方面的能力还真的不具备。但是万科的品牌确实会越来越值钱，在客户口碑方面不断的下功夫，这在未来会带来越来越多的机会!去年我们每个老客户会给6.23个人推荐我们的产品，这是很重要的，对这个数据每年能否增长我们很看重，未来我们的口碑可能可以发展起来，但是暂时还做不到!”(郁亮)
(7)土地增值税
从销售利润率的角度测算，如果是普通居民住宅，销售利润率要到34%才步入起征点，这和毛利率还不完全一样(万科2006年的毛利率平均为28+%)，34%对应的是40%的销售毛利率，对应的销售净利率是25-26%，无论是合作拿地还是通过公开“招拍挂”，普通居民住宅是达不到该起征条件的。非普通住宅的销售利润率达到21%就具备起征条件，公司在选择非普通居民住宅，或者在项目内部开发非普通居民住宅时，是考虑的因素。
未来净资产收益率的增长，项目本身的利润率会有所封顶(限制)，更多的注意(资金)周转率的加速，比如工厂化住宅。
[资产周转率]
(1)工厂化
2007年的开工面积是700万，今年如果突破一些，明年再有所增长，那么2008年50万工业化住宅所占是很低的比例，工业化对2010年之后的影响是很大的。
公司把工厂化住宅和品牌是分开考虑的，工厂化是指生产方式。
“工厂化时代的预制结构件工厂，能否覆盖到全国范围？” - 万科自身不会去做工厂，在做实验楼的过程中积累了一定的资源，但还是不够的，目前在不断的发掘合作伙伴。万科的大股东华润在深圳就有专门为香港公屋建造供应预制件的工厂，郁亮在珠三角、长三角、北京和天津去考察工厂后得出的判断是，基本上具备了生产能力，也对中国工厂的制造能力充分信任，混凝土预制结构件本身不是复杂的产品，生产技术不是问题。
对于2008年万科计划中的50万m2工厂化住宅，施工队的素质是个关键问题，是今后要克服的重要课题。目前的工程队是适应不了未来要求的，今年万科在寻找战略供应伙伴，希望和工程队建立长期合作伙伴关系，上海建工集团每年有500-600万的建筑规模，专门成立了万科事业部，协助万科做工厂化的推进，光有这些还不够，万科会组织一些合作伙伴到日本接受专业化的训练，东莞的试验基地，同样的工厂化度，一组是日本松下的工人，一组是万科自己的工人，产品差距还是很大。
万科对工业化的投资，也是为行业考虑，其成果会共享(形成的专利会对外开放)，万科不会独享，工业化的好处只有大规模实施才能实现，万科无法独享在于万科的规模远远不够，但是万科是工业化和地产开发的领跑者，规模又大，如果有工业化带来的利益，万科享有的也一定是最大的，万科做工业化也是花了很多年时间准备，并不是每个其他企业要进入工业化就马上可以的(虽然它们的进程可以加快，但是仍需要做很多准备)。
(2)日本新建住宅的工业化情况
在日本每年新建的工业化住宅的比例，和住宅的工厂化生产率相关，比如说丰田住宅，它的工业化率是最高的，达到85%，它的该类住宅提供全日本新建房屋的19%。在日本工厂化生产的概念已经深入人心，任何一栋住宅的建设过程中，只要能用工厂化生产的地方，综合考虑成本优势后，会尽量采用，不是说会应用全部的技术，可能会应用于一部分构件。
成本问题 - 材料的成本会增加，但是综合考虑工期和设备，成本是会下降的，而且用工业化生产的房子，寿命会延长，在整个建筑的使用寿命的概念下，成本肯定是下降的。
[债务管理与风险控制]
(1)预售款监管
各个地方的所有的部门都想掌握宏观调控的主导权(坏现象)，各自出台了众多的宏观调控措施，预售款监管权是最想获取的权力-放在指定银行并收取管理费，对此每个地方政府都很积极。在目前烂尾楼越来越少，烂尾楼都抢着要的时代，这个政策是有问题的。“即使要监管，那么由谁监管？”是个需要搞清的问题，烂尾楼的风险属性是金融风险，应该由放款银行负责监管(好过由房管局)，银行可以根据不同信用等级做相应安排。广东地区走在调控的前列，对预售款的监管行动可能也会快些。
不能认为宏观调控的措施对万科是有利的，实际上宏观调控的影响对每个地产公司都是一样的。万科不对其作好坏区分，任何政策变化可能都是机会，问题在于每个公司的适应能力，以预售款监管为例，万科也有大量的预售款被监管，但是这个政策措施可能会促成行业的资源整合力度加大，万科要做的是赶紧适应政策变化去把握发现的机会。
(2)美国房地产业100年的启示
美国地产市场两次大级别波动均与世界大战有关系，战争对房地产行业的影响是最大因素(无法预测与防范)，人口是第二大因素(通过研究预测作出相应变化和调整)，而经济的波动是很小的因素(GDP无法左右，通过投资区域的选择来调整，万科将业务集中在中国经济发展的三个主体区域。政府对经济的精确调控能力使得周期波动在缓解，从而使得行业中的公司获得相对稳定的发展环境)。
万科认为防范风险最重要的措施是现金流，万科从来不囤积土地，也不会因为市场情况好而延后销售(去获得更高销售价格)，每天都会销售，万科不去赚地价的钱，只赚取房地产的钱，通过运营速度提高，通过现金流来解决风险问题。
对未来大的波动可能也无能为力，在行业处在小级别的波动低谷时，可能也不赚钱，但是有能力挺过去，这是公司的要求。
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[评论]
万科的管理层对行业发展的前瞻预测，以及对政府政策的把握和适应能力，及将这些预测和把握转化到操作实务的水准，在目前的中国住宅地产开发行业，是处于领先地位的。
动用多种外部融资渠道并结合向股东配售获取资金，进行项目资源整合的优势地位，具有慢慢突出的迹象。但是通过合作拿地的该等模式是否具有很强持续性，对万科这样一个“类制造业”地产开发企业是观察重点。当然可以肯定的是合作方式的项目，其现金流的管理所带来的内部收益率提升效果会比较明显。
万科在给用户提供优质的产品，并且在与同行的较量中不断吸纳好的做法来提升产品制造和服务优势，尤其可贵的是它对用户满意度的关注，会提升品牌地位，普通住宅开发企业的品牌价值，在稍后时间中会凸现出对销售的促动作用，虽然现在还不尽明显。
万科的工厂化标准制定和项目实践，以及与承建商合作关系的逐步确立，作用在2010年后会极为重要。国内的地产企业在周转率上一直存在问题，万科作为周转率最佳的企业，有望通过工厂化进一步提升开发速度，从而改善ROE驱动因子的结构。
余下公司通过改善运作仍无法规避的风险，那真的就是无法规避的。
周明波2007-3-23 万科2006年业绩推介会--翟敬勇（北京）记录
作者: 但斌
时间: [ 2007-04-02 02:15 ]
万科2006年业绩推介会
时间：2007-3-22
地点：北京金融街洲际酒店
管理层：郁亮总经理(简称郁)、肖莉董事会秘书(简称肖)
管理层交流记录：
问：公司为何要在现在开始工厂化推行？
郁：工业化能有效解决我们目前所遇到的技术瓶颈问题，我们的客户关心的是房子的质量，而目前我们最主要的就是房子质量达不到客户的要求，工厂化之后方式房子是全预制，质量问题就不存在了。另外公司在07年将推行50%的房子是精装修，08年精装修的房子达到80％，我们的精装修，提升公司的成本有利于解决公司的土地增值税。为什么要在目前推行工厂化，主要是中国的房地产市场开放只有20年的历史，我们在经历从粗放型到精细化的发展历程，国家的政策也促进了企业走工业，国家90、70政策以及土地招拍挂的政策对于工厂化比较有利，工厂化的成本高，而中国的劳动力很便宜，随着国家的农村政策的出台，建筑市场的劳动力成本开始上升，有利于房地产市场的工厂化开发。
问：2006年帕尔迪公司进入财富500强，而房地产市场已经开始衰退，为何没有在上升期进入？
郁：中国的房地产市场是从无到有，百花齐放，而目前进入调整期，现在消费者更关注品牌。至于为什么美国的品牌为什么现在才得以体现，我们也在关注研究。
问：公司能否低融资高速增长？
郁：未来有机会的，以后有可能，当万科以后每年几百亿的利润的时候，我们就可以低融资甚至不融资了。目前新鸿基的净资产1500亿，年利润几百亿，我们对于这些巨头的挑战只能迎头赶上，地产项目是做一单完成一单，现在我们要发展，我们伸手的速度不会慢，也不会难为情。
问：物权法的影响？佛山30亿预收帐款冻结？2400万平米的土地储备公司有多少没有交钱？公司的资产周转率？
郁：物权法对于房地产行业的发展比较有利，以前房地产的矛盾主要来自权属不清，我们要制定一些附加条款解决和业主的权属归属，现在不用再额外来规定，只用研究和业主的条约上。
郁：佛山的30亿预收账款事件，是当地政府各主管部门为了落实国家的调控政策，而加大了调控主动权的获取，现在不但佛山、珠海也是采取这一监管模式，我们的预收账款不但要放到规定的账户，还要交监管费，这是不合理的，这样做最后只能导致我们采取现房销售，房价将会继续上升。对于房地产企业，小房产商更难过，现在各区域的监管方式不一样，我们是三个大区域发展，我们可以自行调节，现在珠三角调整，过两年会不会到北京呢，这就不能预测了。
肖：我们1800多万平米的土地储备，总地价640亿，我们付了55％左右，我们主要采取整合资源，合作拿地，这样可以延期付款，而招拍挂通常要在拍卖完成后的3――6个月付款。
郁：我们现在住宅多层力争10月开盘销售，高层12个月，每个项目一旦开发将进入销售计划表，不管地价的涨跌，加快销售速度，我们不赚地价，只赚房子的钱。
问：万科到底需要多少钱？
郁：万科会考虑具体的融资时间和速度，我们没有时间表，今年，我们可以增发405,发200亿，可是我们的股权激励就没有了。
问：未来房地产毛利率下降，公司如何保证高速增长？政府的双限房如何看待？
郁：过去三年我们增长的很快，我们认为主要是公司努力的结果，而不是地价升值的结果，最近几年地价的增长速度高过房价的增长速度，我们认为房地产过高毛利率水平是不正常的。万科不需要依靠地价赚钱，我们的房价上升只是地价略有上升的结果，我们不会囤积，地价的上升对于万科来说没有任何影响，我们不会象不分同行对每一个小项目做到利润最大化。28％的毛利对于万科还是过高，我们认为房地产的平均利润回归是必然的。
郁：广州的双限房以及深圳的每个项目20％是廉价房，这是各地政府对房地产的调控手段，两个1000万类似当年香港的董建华的房地产政策，我们不评价政策的正确与否，我们每个项目都要参与，我们作为行业的领跑者对于政策出台的每个方案，我们都必须参与。这次的“两会”传达了很好的精神，提出了节能、省地，把从“人人有住房”转变到“人人有房住”，这是政府对于房地产市场找到了方向，以后就是高商品房和政府支持的廉价房并存，廉租房的政策是完全证券的，增加供应量是正确的。对于房价的限制，我们只能说各地政府在病急乱投医，目前政府在房地产市场已经作出了正确的方向指引。
问：公司的核心竞争力在哪些方面？如何实现净利润和EPS如何配比？
郁：万科不认为有核心竞争力，对于核心竞争力只能说是伪科学，我们只能打造相对竞争优势，建立相适应的竞争优势，提高客户的忠诚度，发展规模扩大、加快融资渠道的整合，这两方面我们是具备这些能力的。我们的房地产没有溢价主要是我们的管理粗放，没有达到优秀自然没有溢价，也没有超额受益。
郁：对于公司的发展，我们需要健康的发展，我们需要有健康的身体，才能更好的发展。
问：公司需要不断融资，何时不再融资？07年项目扩张过快，是否是公司的快速扩张，公司管理跟不上？
郁：对于房地产企业，其实就是类金融企业，我说在1000之前需要大量融资，并不是我们到了1000亿之后就不需要融资了，我们也有可能在1000亿之前不需要大规模的融资。土地是国家最大的财富，所以房地产企业必须有品牌有钱才可以发展。
郁：天津事件不是我们管理跟不上，是责任心的问题，万科过去几年有丰富的人才储备，万科不缺钱，万科早就作出了区域化的架构管理，过去几年我们加速了在三个经济圈的布局，几年我们将不再进入新的地域。我们发展工业化意味着公司不再对人才的依赖，万科现在不仅需要行业精英而且还需要社会精英，我们要提高国际化水平，摸索发展是需要付出代价的，跨国公司在中国的管理层合香港的专业人才使我们迫切需要的，我们要适应未来更大规模的增长，我们现在的人才需求是为2年后、5年后公司的增长做准备。
问：公司并购南都和一航合作今后的整合更多，风险考虑？
郁：我们并购南都两年了，做了三次交易，四次付款。南都非常不容易，非常干净、透明化，南都对于我们并购民营企业的示范效应非常好。南都前两年利润没有太大贡献，07年的贡献将非常大，对于融合的风险，房地产企业目前的发展都是粗放式的，大多没有历史包袱，人不多，企业都比较年轻，没有成熟的企业文化，万科进驻之后被认可的速度较快。和一航的合作是我们少见的只有40％，不过每个项目我们都是项目公司制，项目公司基本上都是五五分。另外，我们也是做给国资委看的，在国企主辅分离之时是可以通过市场化整合资源发展的，而过去通过行政手段没有取得太大的成效。
问：公司的ROE上限考虑、融资和分配如何配比？
郁：我们的标竿帕尔迪的ROE在18％以上，我们和帕尔迪的差距是全方位，帕尔迪的毛利率比我们低50%,净利润却比我们高50％，我们始终在问自己，假如我们的毛利率下降到15％，而我们的ROE能否达到15％，我们努力寻找自己的差距。
郁：对于利润分配，我们很关心各类投资者的需要，所以万科每年的分红率在30－40％。今年是在底限分红，我们希望大家看到蛋糕能做多大，而看某一年的得失并不重要。
翟敬勇 2007-3-31 顶一下 万科工厂化产品轮廓清晰 明年装修房比重将达80%
www.hexun.com 【2007.06.11 13:22】来源:中国房地产报
作者：程磊
“今年我们的装修房比例将达到50%，到明年，这个比例将达到80%。”万科集团总经理郁亮告诉记者。毫无疑问，今年是万科集团产品策略发生重大转变的一年。郁亮坦言：“加大装修房业务的比重这一转变在今年是最明显的，要知道今年我们是从零到50%。”
“装修房是万科产业化的一部分，是工业化住宅的一部分。”据郁亮介绍，万科住宅的工业化分为结构体系、装修体系、特别体系、维护结构体系四个部分。“装修房是行业的发展趋势，也是我们今后的一项战略。”此前，万科一直将“大众住宅开发”确定为公司的核心业务，中低价位的毛坯房产品是其开发的重点。
最近半年来，建设部相关领导曾在多个场合表示要推行住宅全装修。2002年出台的《商品住宅装修一次到位实施细则》明确了开发单位为精装修质量的第一责任人，承担住宅装修工程质量责任，并负责相应的售后服务。
根据建设部相关负责人的理解，推行住宅全装修的根本目的在于：逐步取消毛胚房，直接向消费者提供全装修住房，促使住宅装修生产从无序走向有序，坚持住宅产业现代化的技术路线，提高现场装配化程度，减少手工作业，开发和推广新技术，使之成为工业化住宅建筑体系的重要组成部分。
基于此，万科将装修房作为公司战略来推行。为了提高装修房比重，完善工业化装修体系，万科请来原百安居副总裁袁伯银担任集团助理总经理，负责装修房业务、建立战略合作伙伴管理体系及合作资源的整合。早在2003年，万科便与百安居在材料采购上有深度合作。
一则被广泛引用的数据显示：在全国范围，2006年约30%的非别墅类新房为精装房，而今年这一比例将达到50%，而在2003年，这个比例不到20%。目前，北京装修房占住宅总量30%，上海占40%，广州占80%。
在现今万科的装修房业务推进的版图上，珠三角是推行最广、速度最快的区域，长三角次之。在万科一位高层看来，不同地域对于装修房的接受程度在各区域有所不同，“在广州90平方米以下的房子不装修就无法销售，广州装修房和毛坯房的比重大概是8比2。”
过去万科一直强调资金的高效率利用，装修房因为可能会拉长房屋的交付时间而影响到资金的利用效率。对此，郁亮承认确实有这个可能，“考虑到这点，我们会加强改造流程，使我们比较灵活掌握时间，并不一定非要把房子总体做完了才装修。加强对流程的管理，对资金的利用是有利的。”
此外，对于装修房可以拉高成本，继而降低土地增值税这一可能，郁亮认为，这个作用并不明显。“装修房成本高，肯定会带来一定的收益，其实如果公司管理水平不到位，公司会付出很大的代价，很容易吃力不讨好。”
“两年之后，万科将不再建设毛坯房项目。”万科集团副总经理丁长峰在年初曾公开表示，到2009年，万科旗下全线产品都会提供全装修，将不再向社会提供毛坯房。
万科集团每年交房近20000套，分布在10多个城市，通过统一采购建筑材料来保证品质，使成本降低。业内人士表示，开发商统一进行全装修的成本低，主要是装修材料都是集中采购，一旦全线提供全装修，质量问题将会成为考验万科的关键。对此，相关专家表示，批量性的装修操作可以降低装修的成本，因此全装修的性价比较高。不过由于一直以来全装修产品在收房过程中所存在的问题较多，一旦万科全线提供全装修产品，质量将成为万科产品转型的关键。
万科工厂化历程
1999年，万科建筑研究中心成立，四年后，建筑研究中心大楼建成。其间，万科陆续完成了两件工作，进行系列技术研发工作，并形成《技术研发成果汇编》；另一件便是建立了集团的材料和部品战略采购平台。这是万科住宅产业化的开端。
2003年，万科开始了住宅标准化运动，形成了万科标准化部品库。同时，还发布了“双标”文件——《住宅使用标准》、《住宅性能标准》。这被视为万科一系列内控标准开始建立的标志。
2004年，万科启动工厂化工作，成立了工厂化中心，万科工厂化住宅的研究工作正式展开。
2006年，万科选取正在二期运作中的上海新里程推出第一个面向市场的工业化生产项目。试点楼的外墙结构完全采用PC(预制钢筋混凝土结构)，工厂生产出一面带隔热层、压制好的墙板，在工地现场用专利技术“粘贴拼装”。目前，唯一进行现场手工作业的将仅限于楼房的横梁与结构。同年，曾供职于丰田、有着丰富经历的付见文明加盟万科，担任万科工业化住宅建筑技术总监，具体负责住宅工厂化方面的技术事宜。
今年6月，此前任百安居中国区副总裁的袁伯银加入万科，任万科集团的助理总经理，旨在推进万科即将全面铺开的装修房业务。而全面铺开装修房也是万科工业化住宅的一部分。 万科“海螺行动” 关注城市中低收入人群居住问题
http://www.soufun.com 房地产门户-搜房网 2007年06月12日14:17 房产
尊敬的公民：
您好。
感谢您对城市人居问题的关注。
2005至2006年，万科企业股份有限公司出资举办了第一届“海螺行动”，即“人宅相扶、和谐共生——城市中低收入人群居住解决方案征集”活动，最终263组各界人士参与竞赛，13份优秀方案获奖，并出版了论文集上呈至国家建设部。
作为践行企业社会责任的重要项目之一，万科将持续投入对城市中低收入人群居住问题的研究和关注，为时代安居、社会和谐尽己之力。
第二届“海螺行动”仍将聚焦于解决城市低收入人群住房问题的探讨，并有幸获得了英国总领事馆文化教育处(即英国文化协会)的共同主办。英国文化协会一直致力于推动中英之间的文化、教育、科技等方面的交流活动，由其主办的“社会创新”项目推动着中英在有效解决社会新问题上的经验交流和探索。
本届“海螺行动”共有四个特点，分别是英国经验、中英联合学术研究、实地体验与博客圈。
第一，英国经验。在住房问题上，英国和中国走过了非常类似的改革道路。英国政府采取多方合作的方式解决社会住房问题，建立政府、非盈利组织、私营机构和其他公共机构多方合作的模式。考虑到英国在城市低收入人群住房问题方面有较好的实践经验与学术研究成果，本次活动将采用“中国学者到英国实地体验，英国学者参与课题研究”的创新模式。
第二，中英联合学术研究。研究将聚焦在有关解决城市低收入人群住房问题相关的三个课题——包括混合居住、新住区新模式、利益相关者相互关系作用的研究。我们将邀请包括来自英国伦敦大学的Peter Hall爵士、Nick Gallent教授，以及来自中国清华大学的毛其智教授、社科院城市发展与环境研究中心的牛凤瑞主任等数位中英学者在近半年的时间里完成相关课题研究。
第三，实地体验。我们一直认为民间蕴藏着巨大的智慧，第二届“海螺行动”的实地体验项目将公开招募三名志愿者。我们将资助他们在中国广州与英国伦敦各生活近一个月时间，由志愿者完成资料收集、与当地相关机构和学者交流、采访居者感受等任务，并每日撰写体验日记，最终将体验期间的所见所想整理成一份有学术价值的体验报告与大家分享。相信对志愿者来说，这也是一次宝贵的人生体验与学术研究经历。
第四，“海螺行动II”的主博客，将成为本次活动的网络之家。公众可以在这里获得活动最新消息，浏览三位体验者的真实生活日记、更能与学者以及关注城市低收入人群住房问题的各界人士进行交流和探讨。或许只有为数不多的学者参加了课题研究工作，或许只有三位志愿者能够得到实地体验的机会，但我们希望通过这种形式引起民众关注，激发更多的民间思考，这才是“海螺行动”最终的意义所在。
2006年6月12日，第二届“海螺行动”在深圳正式启动，在中、英学者展开课题研究的同时，实地体验项目也开始接受志愿者报名。
海螺，象征着居者有其屋，但我们更希望“海螺行动”像一个号角，引发社会各界对城市低收入人群住房问题的关注与思考，同时贡献您的经验与智慧。
关注城市人居，民众的话题，期待民众参与，加入“海螺”，一起温暖城市。
谢谢大家。
万科企业股份有限公司英国总领事馆文化教育处
2007年6月12日 深圳万科集团的技术总监伏见文明演讲(图)
http://bj.house.sina.com.cn 2007年06月10日11:55新浪房产
主持人：
谢谢童会长，下面我们就请第二个演讲内容的专家是深圳万科集团的技术总监伏见文明先生。
我稍微讲一下万科，万科大家都知道是一个非常有实力的企业。在早几年前它们就成立了万科的住宅研究中心、研究所。它们在王石的领导下面早就体会到在标准化和工业化方面对企业的影响。所以特别在这方面进行了研究，通过这几年的研究下来，它们已经有了非常大的长进和体会。在这个方面也已经取得了一些很好的经验，同时在上海地区听说已经盖了两个产业化的房子，这个过程想听伏见先生介绍一下。
伏见文明：
我是万科技术总监的伏见请大家多多指教！关于万科工业化住宅的技术以及我们开发的一些概要给大家做一些介绍，今天我们研讨会的题目是标准化和模数化。因此我们想我们万科所考虑的一些模数化的情况给大家做一个介绍，后半部分万科我们所设想的一些未来的图景给大家也做一些介绍。
图为深圳万科集团的技术总监伏见文明先生
首先，我们世界上有各种各样产业化的住宅技术，万科希望学习日本的一些工业化住宅这方面的技术。而且也希望在这方面做出一些研究，我们看一下日本是150万户的市场份额，中国2004年有470万户，是这样一种住宅的状况。可以说到2006年大概是700万户的建设，日本是120万户。昨天三泽先生已经讲到了15%左右也就是说日本的住宅有15%是工业化认定住宅，日本的工业化发展过程当中一些经过昨天各位先生都谈到了，详细的情况我不多说。日本花了30、40年的时间所做的一些产业化的住宅，中国只是花了10年的时间就达到了日本现在的技术。我觉得可能用不了10年就能够在中国实现拥有日本的工业化住宅技术。在这个状况下日本的工业化普及的背景，在日本的60、70年代是高速经济成长的时期，在这种背景下出现了很多工匠、木匠人力资源的不足，这个时候我们开始采取产业化、工业化住宅这样一种推广，和中国相比较现在中国现在的状况很接近，我想中国今后也会在产业化方面获得进一步的发展。
在工业化住宅尤其是我们的企业一方面我们要开发提供，不仅仅是我们企业提供和开发的而是市场需求的，我们是这样考虑的。还有一点从去年开始，我们已经开始开发产业化、工业化的一些住宅，现在在现在产业化或者是工业化等等这些用词，我想在用词的定义方面我们做了定义，比如说产业化讲的是什么呢？住宅产业链整体的产业化。工厂化主要是住宅的主要结构、主体在工厂里进行生产。工业化是有效的发挥工厂生产的优势对住宅生产全过程从产品构建的采购、设计等等，实施质量管理的系统进行合理化生产。
我们再看一下工业化住宅的定义，基本上是一个高品质的住宅，稳定的进行供给，这是我们考虑的一个概念。昨天已经讲到了，就像生产汽车一样来生产住宅。从技术上来说，从技术开发的目标我们不仅是工业化还考虑到节省能源，从软件方面创造生活价值等等。我们期望让大家能够长期居住非常稳定的拥有这样的房屋。关于SI这个概念，日本的设计概念已经有几位先生做了介绍不多说了。我们万科我们也导入了SI的设计概念，我们变成了VSI工法我们使用了这样的用词。
从SI设计概念根据这个设计概念进行设计、开发，尤其是我们分成结构主体和内部居住空间来进行开发。这是我们的长期开发计划，有三个支柱。
第一，是主体结构，关于主体结构我们的某种意向就是说把混凝土这部分的工业化，还有PC。现在中国的设计标准，在中国的设计标准之内我们进行改善，某种意义上实现这方面的工业化，重点在提高质量上。
第二，我们用新的工法，现行的一些设计基准，超越了现在的设计基准，向更高的水平发展，我们进行PC工法。
第三，关于内装部分，内装系统的工业化，这是我们的三个大的支柱。
作为它的平台，下面有一个体验中心，我们是从软件方面进行开发的，实验中心、实验基地在深圳的东莞有200亩的土地，在这个地方已经开始开工了，进行了PC工厂的建设。
首先我们的工业化住宅的一些开发优先课题，短期内我们准备解决的重要的质量问题。另外，回头哪些重要的质量问题我还要做解释，我们要解决这个问题。其中缩短了施工期，关于施工期也就是说从去年万科住宅的销售的实际情况，330万平米，如果缩短的话才能够达到1千多万平米这样销售的成绩。所以从过去长远混凝土的构建来看我们是供不应求的，面临这样的问题。所以一定实现这方面的工业化，来提高我们的销售额。
从长期来看在中国有PC这样的工法的技术规范，现在还没有这样的技术规范，所以以钢筋混凝土为这样的技术规范，所以需要这样的设计标准。我们希望现在研究院和研究部门建立这样的项目组，来进行技术规范的研发。关于工程管理技术这方面的情况，现在中国的总包这部分是相当于日本总包同样的技术管理水平。现实当中我们进行设计和管理技术，即使有这样的管理技术，但是在建造房屋的时候还需要工匠。所以现在农民工的技术水平也希望他们有所提高。他们的现有技术可能完成不了工业化后那些组装，所以对于这些施工人员的培养我们觉得是很重要也是很必要的。东莞市的研究中心我们盖了一个培训中心，尽可能向他们进行专业化的训练，培养类似于日本的工匠这样人才的培养。
刚才提到了质量问题，这是我们现在的一个具体的数据，我不太想公开这个数据。这是开发商投诉的数量，一年当中钢筋混凝土的墙和房顶子等等，也就是说有1万多件是漏水的，窗户的破损掉落等等也是1.8万个投诉。给水、供水大概有1.6万个投诉，这是一年的情况。日本的工业化住宅情况，基本上中国比它多出100倍。所以这种投诉那么多，受到我们想治理的是漏水、供水系统、排水系统等等，我们提高这方面的质量。
关于外墙的问题，我给大家看一张图，可能有一些混凝土的砖块，还有一些砖等等混合在一起。有可能这两个交接的地方出现一些裂缝从中漏水，这个外墙应该把它一体化，不让它有裂纹、裂缝，所以用PC的这种外墙壁来一体化。通过这种形式我们用PC的外墙的制作方法现在在上海室内有两个项目，我们管它叫试验项目，用PC的外墙来导入PC外墙的形式来导入房屋。
还有一个昨天各位先生已经谈到了排水方式的问题，这里经常出现一些故障。同层的排水，也就是说应该在同一个层里面进行排水，这个已经进入了实用阶段。万科过去工业化住宅开发的项目，我们看一下这里2005年有第一个试验项目开始，2006年有第二个、第三个试验项目开始，回头我们有影像放给大家。这是东莞市的住宅产业化实验基地，已经是住宅产业化模范实验基地，下个月会受到认证。
今后五年的计划是这样的，2007年在深圳、上海、天津有12万平米的PC，也是一部分PC的形式，通过PC的工法来进行施工，明年在北京、上海、天津、广州等等地区有50万平米，2009年同样一个地方进行100万平米的建设。
下面我们简单说一说模数化的一些情况，昨天开先生已经提到了中国的模数化还没有进展的很顺利，这里面需要政府积极的指导，政府有责任，刚才你谈到这点，应该以企业为主体来推进模数化的建设。万科去年开始，我进入万科进行研究阶段，首先我们想进入模数化的研讨，怎么样进行研讨我们非常烦恼。可以选择的模数，判断的一些材料非常少，有标准但是作为实体。比如说它们市场流通的一些零部件，是以什么样的形式来流通的，我们完全没有掌握这些情况，所以进行了各方面的调查。比如说砖的模数化，是30公分，在建材城买的一些建材类，像美国4英尺等等这样的规格，大概有1200或者是112这样的标准。在这个标准当中作为万科把1200作为我们模数化的标准，另外的是600、300这样的形式。600这样的数据我们想尽可能积极的来推进，这个根据是在这里，也就是在中国供给还很少，一点一点的我们进行提供。这是600，我们做了一些通过600这样一种形式，不是承重墙的部分进行安装这方面的情况。600我想可能是没有问题的，现在我们认为应该推进600，如果600、1200以这种模数来做的话，我觉得如果出现障碍的话我们中间改修改一下试着做一做来做模数化，我们已经决定做这两个数据。
右边的部分平面这是一个柱子的位置，今年我们所打算的18层建筑的实验，这是18层建筑柱子的位置，柱子是1200和600，首先用单网格来做。各种各样的部品我想关于模数化可能还不太容易，也就是说先用单网格进行结构化，这是用600的尺寸来做的。
接下来以这种形式，比如说一些网格调整，还有一些日本的工业化我们也准备采用。现在中国的建筑设计理念，我们有必要改变这种设计理念，也就是说以建筑的外观设计这方面有所进展，首先确立外观设计然后再考虑构造，是这样一个情况，在中国这是主流。因此我们觉得，应该先在结构上进行考虑，因为人的身体结构，尤其是骨骼部分我觉得应该首先把它做好。然后在连接骨骼的筋的部分，这也是顾客的需求，内装的技术，然后加上一些筋的部分。最后才是外观设计完成后的部分，把它做为肉来填充，我们想变成这样一种设计理念。
(PPT)这是一个18层建筑的实验项目的平面图，柱子在网格当中有8个重力柱，那么这些部分有一些空间，在广州我们准备做的房子，这在中国来讲，也就是说在厨房里面一定要有窗户，这是中国的一个标准。所以在厨房里面，有窗户的地方就必须出现类似这样的空间，这是一个立面的部品的安置的位置，尽可能在设计的时候把立面能装进去部品的位置。
这是去年我们建造的第二个实验楼，内装基本上采用的百分之百是日本的内装技术，双重墙这样一个状况。另外，我们所追求的是日本的技术，所以我们日本的施工技术以及工程管理技术，我们想积极的推进。因此，这是一个参考日本的施工现场的照片给大家展示一下。日本最发达的PC技术，我们可以看到这是东京都内的项目，这是57层的超高层建筑，全部采用PC。这个项目一层有3千平米，四天就建成了。我们最初的目标是一层用四天建成，这是第一天用PC的柱子，然后一天就建成了，第二天进行地面的安装，在地面上再增加一层，四天就建成了一个楼层。
我们刚才的内容有一些重复，我们通过影像给大家展示一下。(播放PPT)
以上就是我做的说明，谢谢大家！ 持续关注！！！支持万科 :*19*: 宋朝那点事儿
最新一期的《三联生活周刊》上，在生活圆桌栏目下，登载了一篇文章，里面提到了发生在宋朝的一次征地事件，读起来很有意思，特别是里面提到的几个当事人，他们的所作所为，和现实联系起来，别有意味。
说是宋理宗绍定三年，时任某县一把手的陆子并（并左边加竖心旁），征用农民土地6000亩，然后按每亩1万文的价格，出让给开发商，但发给农民的补偿，每亩只给500文，和开发商给的价格相差20倍。于是农民上访，告到宰相史弥远那里。宰相很生气，大骂地方官胡闹，当着老百姓的面给陆县令写信，责令改正。上访者高高兴兴回到家，等来的不是合理的土地补偿，而是陆县令带来的捕快和弓手，所有上访的，连同看热闹的，架秧子起哄的，全牵了牛、拆了屋、烧了房，全家一起进了学习班。从学习班出来后才知道，原来人家宰相就是买地的开发商，经历了这个事儿，闹事的不仅没得到补偿，连原来说好给的那500文也没有了。
历史记载，史弥远是宋朝有名的奸相，字同叔。明州鄞县人。淳熙十四年(1187)进士及第。开禧三年(1207)﹐ 韩侂冑北伐失败﹐金朝来索主谋。史弥远时任礼部侍郎﹐与杨皇后等密谋，槌杀韩侂冑﹐用锦匣装他的头颅送给金人请和，史弥远因此升任右丞相兼枢密使﹐为宋宁宗赵扩做了十七年宰相。嘉定十七年八月﹐宋宁宗死﹐他又矫诏拥立宋理宗，继续做他的宰相。这个人一直得到宋宁宗﹑理宗的信用﹐封官加爵不已。绍定六年(1233)病死﹐追封卫王﹐謚忠献。
这样说这个人，可能很多人没印象，但看过去年热播的一个电视剧《大宋提刑官》的人，可能就有印象了，大宋提刑官所反映的时代，就是他做宰相的时代。
说到这里，枝蔓开来说一句，宋朝另一个大名鼎鼎的奸臣赵构，死后的谥号也是“忠献”，只不过换了个皇帝后，就变成“丑谬”了。历史不断演进，到了新中国，康生死了，一开始是伟大的马克思主义者，文革一结束，就成臭狗屎了。白云苍狗，世事沧桑，盖棺未必论定。
回到原来的话题，前面故事里的另一个主角陆县令，也不是个等闲之辈，他老爹，就是大诗人陆游。这样的爹，和这样的儿，似乎不应该有联系，但他们确实是父子，令人惊诧莫名。
常有人说，任何历史都是当代史。现在的开发商要拿地，就要和地方政府打交道，要和农民谈补偿，这里面有很多的故事。报章杂志上常有房地产领域里的腐败案件报道，和前面的故事比起来，何其相似乃尔。
按照大宋律条，官府征用私田而不给补偿，或者补偿低于市价，属于在官侵夺私田罪，一亩以内，受杖60；超过一亩，受杖70；三亩以内，杖100；超过5亩，徒（劳改）一年半。6000亩，该是多少，恐怕算不清了。冒这样大的风险，陆公子还是去做，恐怕不仅仅是利欲熏心这样简单。
做官、做企业，都不容易，利诱太多。常在河边走，很容易湿鞋。现在房地产圈子里，有人意识到这种危险，小心谨慎，提倡“走正道”，应该说，是一种明智的选择。但问题是，正道是什么，倒是伟人那句诗，算是个正解：人间正道是沧桑。 虽然没有万科，但过来给meng-h捧个场 三克死 说说我现在为什么不敢买万科
房地产行业暴利之后，从上至下正遭遇“人人喊打”
虽握有“本币升值的天时”和“全国城市化的地利”
却有违“建设和谐社会的人和”
万科虽好，但陷身逆政策而动的行业之中
万科虽强，却孑立在宏观调控的危墙之下
现在买万科有风险，是需要一些勇气的
别怪我黑，别怪我狠
我只想等一个轮回，房地产崩盘进入熊市
万科蒙尘之时，以石头的价格买它
虽然现在不买，但会一直关注
感谢本贴，感谢楼主 meng-h。 节目预告——2007年6月13日晚8点05分香港明珠台播放《巴菲特与盖茨》
作者: 但斌
时间: [ 2007-06-12 14:11 ]
2007年6月13日（明天）晚8点05分开始，香港明珠台播放《巴菲特与盖茨》，记录他们与巴菲特母校学生畅谈对失败、金钱、工作、人生等看法。共赏！
（备注：这是一个老同事刚发来的短信，又电话重新确认了一下，属实。广东的朋友有福气了。
但斌2007年6月12日）