宇通客车长期跟踪

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下半年由于有春节和国庆两个假期，所以是客车行业的旺季，从历年数据来看下半年都是大于上半年，其中07年下半年销量是上半年的151%，09年下半年是上半年的44.47%，08年由于下半年是金融危机，不能作为参考，因此从大概率来说，10年下半年的销量将大于上半年，业绩当然也会好于上半年，本人预计10年全年业绩在1.6-1.70元之间，是否准确，有待未来验证。
  这两天公布中报的走势非常诡异，中报公布当天业绩明显超出市场预期，而市场却给予一根长阴线，第二天又明显回升，其走势不同于常理，只能说明一个问题，该股已经被机构大量控盘了，只等拉升的机会。

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下半年由于有春节和国庆两个假期，所以是客车行业的旺季，从历年数据来看下半年都是大于上半年，其中07年下半年销量是上半年的151%，09年下半年是上半年的44.47%，08年由于下半年是金融危机，不能作为参考，因此从大概率来说，10年下半年的销量将大于上半年，业绩当然也会好于上半年，本人预计10年全年业绩在1.6-1.70元之间，是否准确，有待未来验证。
  这两天公布中报的走势非常诡异，中报公布当天业绩明显超出市场预期，而市场却给予一根长阴线，第二天又明显回升，其走势不同于常理，只能说明一个问题，该股已经被机构大量控盘了，只等拉升的机会。

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有股友是这么评宇通的：现在才发觉真是好股。虽然每天只涨一点二点。不知不觉。就他解套了。其它虽然有时一涨就涨停。可惜。一涨停后。等来的。是一个星期的阴跌。。。等于没板
  点评：上述的描述非常符合宇通的走势，这是价值投资股票而非庄股的共同特点。

daviderfxl

大家都嫌宇通涨的慢，少则1％点多，多则3％点多，老牛一个。盘中来看，其实是主力故意而为，大家看盘中，一有点涨幅，便不再上涨，但有大抛盘出来的时候，主力还是全盘接受，股价并不下降。我想主要有以下原因：

1、主力怕跟风的人多，1-3％的涨幅不显山不露水，但连续下来涨幅也不小，目前价格大概有30％的涨幅了吧。

2、主力的筹码还不够多，所以，需要慢慢涨来获得更多的筹码，所以，大家看，目前基本上到跌下来的价位了。

所以，大家不要骂主力，等股价真正每天长个7、8％，或是涨停的时候，恐怕就是大家走人的时候了。

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本人对于客车行业的观点终于有人接受了，详见东方证券的研究报告

贪赢地

今天要上了啊

贪赢地

20多了，很好

贪赢地

600217呢。。。。。。

贪赢地

973跟牛啊

贪赢地

真不好抓啊牛

贪赢地

本性难移  （转自华尔街股市投资经典）
    从道理上了解和实践中做到是两件非常不同的事。正如歌德所说，“在理念的世界中，凡事取决于热情；而在现实世界中，凡事需要坚忍不拔。”尽管我们可能懂得应该做什么，但我们常常无法改变人性的弱点，不是遵循理智判断，而是感情用事。当有人问戈尔巴乔夫为什么不顾理智的判断而采取了不智的行动时，他答道：“你的问题是一个学术问题，因为你的根据是抽象的理论。人们没有生活在理论之中的奢侈，而是生活在实际，感情化，有血有肉的现实世界中。

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新款电车上路没线网照样开
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大洋新闻 时间: 2010-09-17 来源: 广州日报 作者: 李妍  
司机可自动控制车门滑板进出。

车内专门设计了双弧形低杆扶手，既方便乘客，又让过道感觉更宽敞。　　记者陈安 摄
　　若挂线网运行10公里 就能离开线网走5公里以上

　　哪里可坐新款电车

　　107路　102路

　　本报讯 （记者李妍 通讯员薛晓刚）被市民称为“变形金刚2”的新型环保增程观光无轨电车昨天正式迎客，35辆无轨电车分别投放到107路线和102路线。

　　每辆造价80万元

　　据了解，这款电车造价每辆80万元，由广州市电车公司自主设计研发，与郑州宇通客车汽车有限公司联合生产。记者昨天在现场看到，这款新型电车外观动感时尚，线条流畅，特别是车头轮廓别具一格，车内空间比普通公交车显得更高更宽敞。据电车设计师介绍，这款电车以豪华旅游车的外观为蓝本，把传统电车的外露部件纳入车辆外观的整体设计。

　　网友称它“变形金刚2”

　　据了解，这款电车的样车早在8月中旬落地测试运行，广州市民及珠三角的车迷纷纷前来先睹为快。有车迷称，这款新型电车集2007年推出的“春田花花”和“变形金刚”两款电车的优点于一身，应该是“变形金刚”的升级版，应该命名为“变形金刚2”。网友对这个“变形金刚2”的命名大加赞同。

　　车门有滑板方便上落

　　设计师介绍，这款新电车采用了大量的专项设计，以满足各类乘客的需求，比如：车门处采用一级踏步低入口设计，让乘客上下车更便捷。车内专门设计了双弧形结构的低杆扶手，既方便乘客，又让过道感觉更宽敞。此外，驾驶员在驾驶区操作可自动控制车门滑板进出，极大方便老人、小孩和残疾人士的上下车；同时车厢内还设置了轮椅停放专区，配备安全固定装置，并有方便残疾人使用的下车提示装置。

　　加速时有地铁的推背感

　　设计师表示，“变形金刚2”的最大技术突破就是具备纯电动增程运行功能，同时电车运行时噪声小，更加节能环保。增程运行功能是指电车在挂线网运行10公里，就能脱开线网运行5公里以上，增程里程在2：1以上。“变形金刚2”在107路上测试运行时，司机李先生说，“变形金刚2”离开线网，并打开空调全程驶完中山路，动力依然强劲，并不比LPG公交车逊色。

　　新电车首次采用了交流变频驱动、螺杆式打气压缩机和气囊减震系统及全承载骨架结构，使车辆的运行更加平稳、快捷、舒适。“变形金刚2”提速非常快，真正加速起来很有地铁的推背感，是LPG公交车远远比不上的，从静止到时速40公里仅需13秒。

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投资要点：
&#1048708; 不断成长的客车企业龙头，公司定位大中型客车市场，优势明显。公司是国内著
名企业，品牌价值卓著，市场份额领先。业内公司收入、利润和总市值分别排名
第二、第一和第一，盈利突出并保持优势。2010 年1-8 月份，公司大中型客车实
现销售21,020 辆，同比增长61.8%，市场份额（剔除非完整客车部分）达到29.97%。
&#1048708; 客车行业重回上升通道，出口回暖，大客车增长突出。2010 年以来客车销量重回
上升通道，1-8 月份实现销量227,482 辆，同比增长37.98%，创历史新高；出口
增速达到67.27%，超越客车行业（+35.64%），复苏明显；关注市场结构性变化，
大型客车1-8 月销量同比增速（+80.29%）远超汽车行业增速（+39.35%）。
&#1048708; 城市化进程加快、居民出行需求增长和客运市场新气象将打开客车市场未来空间。
在城市化和居民收入增加的背景下，居民客运需求内生增长；铁路网络建设的加
速，将完善城郊间和城市间的客运系统，未来客车市场的空间被打开；建议关注
短期收益最明显的团体和专用车市场的超预期增长。
&#1048708; 客车大型化高档化趋势明显，将持续利好宇通客车。客车市场的大型化和高档化
趋势较为明显，我们预计大中型客车市场将超预期增长，2010 年和2011 年的增
速将超过50%和30%。宇通客车作为大中型客车龙头将充分受益，刺激未来销量
的快速增长，业绩将持续超预期。
&#1048708; 推荐理由：子行业景气+业绩释放+估值优势+内生外延增长。未来几年大中型客车
市场将超预期增长，作为行业龙头充分受益，业绩将实现快速增长，预计公司10-12
年实现销售客车39,822、45,598 和54,285 辆，收入129、148 和177 亿元，归
属母公司利润9.11、10.74 和13.52 亿元，10-12 年EPS 为1.75、2.07 和2.60
元；目前公司股价23.09 元，对应10-12 年PE 为13、11 和9，客车行业10-12
年平均PE 为38、28 和15，估值优势明显；此外公司内生外延增长空间广阔。
&#1048708; 未来三年公司业绩增长确定，面临行业景气、产品结构升级和经营费用持续下降
的内生增长，以及产业链延伸、出口和新能源客车的外延增长的重大机遇，此外
公司持续分红，公司估值低、亮点多，是客车行业配置的首选品种。 20101020宇通客车(600066)盈利频超预期,估值低亮点多.pdf (446.72 KB, 下载次数: 35)

2010-10-20 12:31 上传

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宇通客车公布三季度业绩预计增长50%以上点评

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宇通今晚公布三季度报告现点评如下：
1-9月份，营业收入91.32亿，同比增长56.57%，毛利15.67亿同比增长60.88%，毛利率17.16%，同比提高0.46个百分点。销售费用率持平，管理费用率下降0.7个百分点财务费用率略升，三项费用率合计下降0.6个百分点，总体经营效率有所提高。纯经营利润7.33亿，同比增加106%。但由于资产减值计提了4300万和营业外支出（捐赠河南省文艺团体）5478万，使得净利润增长幅度略低于预期，1-9月净利润5.46亿，每股收益1.05元，仅增长61.81%，如果剔除上述两项将增加每股收益0.13元，即1.18元，短期资产计提减值和捐赠支出不会影响公司长期价值，介于4季度是客车行业的旺季，维持公司2010年每股收益1.70的预测。

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国信证券：宇通客车：产能紧绷，盈利乐观
多重因素支持宇通客车未来两个季度的股价表现将优于汽车行业：
1、大中客行业趋势向好。预计2011-2012年仍将稳步增长。
2、重点公司产能紧张。宇通客车目前已处于紧绷的满负荷生产状况，而大中客行业整体预计2011年底之前不会有大量的新产能投产。
3、销售旺季到来。11月至1月上旬，大中客迎来销售的最旺季，预计期间，公司销量、盈利均会创下历史新高。
4、估值具吸引力。目前公司估值水平处于同行业的低端。
谨慎假设下，预计宇通4Q10单季EPS将达0.60元以上。
两个关键假设：
1、4Q10，公司销量达到14000辆，同比增长50％（占全年销量的33％，其中，预计11、12月两个月合计产销量将达10000辆）。我们认为，最终实现这一销量的可能性较高：其中，9、10月份，公司分别生产4465、4444辆，分别销售4672、2887辆（10月销量低于产量是由于订单结算原因，将会反映在11、12月份），11月份起，由于涂装线的改造，产能从160-165台/天升至180台/天，月产量升至近5000辆的水平，由于迎来销售旺季，我们判断产量、库存将得到完全消化，并不得不将部分订单推迟至明年1月份。
2、假设4Q10的单车净利为23000元。事实上，我们观察到，历史上，季节性波动、不同的销售规模对公司单车净利产生重大影响，规模效应显著，我们这一假设与2009年同期水平相近（扣除非经常性损益的单车净利22900元），并不激进。在上述假定下，预计公司4Q10将实现净利3.22亿元，对应EPS 0.62元。
公司产能紧绷，需求进一步增长对盈利的边际贡献效果在增大
现有产能紧绷。公司现有设计产能3万台，但在满负荷运作状况下，11月份后的月度极限产能预计能达到近5000台/月，但这一产能在今年的年末旺季仍显得捉襟见肘。这意味着，近期看，公司的供给曲线趋于垂直。
2012年新增产能方能投产。公司规划中2万辆新产能，预计明年动工，2012年方能投产，2万辆产能很可能将会分批投产，但至少在2011年底之前，公司提高产能的空间相当有限。
产能紧张情况下，预计公司盈利增速将快于销量、收入增速。从基本的供求关系看，当供应曲线接近垂直时，需求的增长将反映为价格、利润率的显著上升，但从公司的定价策略看，考虑到与客户的长期关系，公司历来采用稳定毛利率的策略，我们判断公司产品大幅提价机会不大。我们预计2011年公司销量增长10％，在产能紧张情况下，公司将会通过淡旺季之间的生产平滑来满足旺季需求，即使不出现提价，预计仍将表现出明显的规模效应，我们假设2011年单车净利会上升1200元左右。
大中客行业竞争结构优良，宇通、金龙的优势呈上升趋势
从行业竞争结构看，大中客行业要优于乘用车和卡车：
1、 宇通、金龙两家独大。2010年前三季度，两者大客、中客合计市场份额分别为54.6％、52.4％，而其他竞争对手的份额均不足5％。
2、 宇通、金龙的产品更集中于毛利率更高的旅、客运和团体客车。从产品结构看，国内主流大中客企业分为三类，宇通、金龙以毛利率更高的旅、客运和团体购车为主，亚星、曙光、申沃则平均超过80％以上均为公交车，表明这类企业主要依赖于当地府的支持和补贴，区域性强，正因为如此，这类公司很难获得足够空间发展，并且与宇通、金龙产品交叉少，不构成威胁，福田、安凯介于两类型之间，目前份额均不大。
宇通、金龙份额均在不断上升，竞争优势在扩大：
2010年前三季度，宇通客车大客、中客的市场份额分别上升2.8、4.5个百分点至24.2％、26.3％。金龙大客、中客份额分别同比上升7.8个百分点和下降2.0个百分点，主要源自苏州金龙产品结构的变化以及新产能的投产。
上调公司评级至“推荐”，小幅上调2010、2011年EPS至1.67、1.95元，目前股价具备吸引力，建议买入
上调公司评级至“推荐”。小幅上调2010、2011年EPS至1.67元、1.95元（原分别为1.65元、1.93元），首次给予2012年EPS预测为2.20元，目前股价分别对应2010-2012年动态PE为12.6倍、10.8倍、9.6倍。
我们的关键假设是：
1、2011年销量增长10％。在产能紧张情况下，通过平滑淡旺季的生产提高产销量；
2、2012年销量增长12％。2012年新产能释放导致当年销量增速加快。
3、毛利率基本保持稳定。费用率在规模效应下略有下降。
4、所得税率维持在15％。
5、单车净利2010-2012年分别为2.06、2.18、2.20万元，分别较上一年上升400元、1200元、200元。我们假定2011年单车净利上升幅度较高，原因在于预计当年产能将最为紧绷。
我们判断近期公司股价催化剂明显：益紧张的供应状况、旺季销量创新高、订单延伸将导致2011年1季度仍销售旺盛等。

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宇通客车：疯狂的技术创新
文章来源： 经济视点报 作者：王新磊
　　在很多企业，技术创新只是自我宣传的口号；在宇通客车 ，技术创新却是这个企业的竞争力、生命力，甚至全部。
　　在它的草莽岁月中，它以4%的科研投入撬动了50%的年增长率，并在1993年~2004年这9年中，有8年都保持50%速度增长。其每年创造的产值占郑州市GDP的1/20。宇通快速而稳健的增长模式被业内总结为“宇通模式”。
　　在它走向国际化时，它凭借技术率先在众多的中国客车品牌中脱颖而出，不仅仅是在销售数量上，更重要的是在品牌的突出和区分上，完成由中国品牌向世界品牌的华丽转身。
　　2010年，它又开始挥动技术创新的利剑，迎接“标准时代”，向“标准”要竞争力。
　　2010年年初的一个月里，宇通客车作出一连串大举动。
　　先是向外界宣布，计划上马2.8万辆客车的生产线。
　　紧接着又向外界宣传，创立客车行业首个世界顶级标准的“YES”(Yutong Electrocoating Standard)电泳标准。
　　当业内热议宇通开始向“行业标准”要竞争力时，在宇通一直具有强悍控制力的郑州宇通集团总裁汤玉祥突然“放权”，将长期兼任的“总经理”一职让给年仅37岁的技术派牛波。
　　当我们猜测宇通下一步意欲何为时，宇通发展的路径已经明确地走到了又一个转折点：全面的国际化战略——中国宇通，全球共享。
　　2009年中国客车销量同比下降2.32%，但宇通仍然实现了销量2.29%的同步增长。
　　宇通坚持认为：只有技术才能成为客车企业的核心竞争力，只有成为技术领先者，才能成为行业领导者。为此，宇通将年销售收入的4%投入在研发上。
　　4%的作用力撬动了不可思议的50%年增长率。在技术创新的推动下，宇通曾创造连续多年以超过50%速度增长的奇迹，并未出现大起大落。
　　当人们惊叹宇通快速和稳健时，汤玉祥曾对媒体不无得意地说，“我的确没有犯过大的错误，幸运的是很多机会我都抓住了。”
　　这一次，宇通也不会错过。
　　(一)技术为本
　　1993年12月11日，由原郑州客车厂、中国公路机械车辆总公司、郑州旅行车厂3家联合发起，以定向募集方式组建了郑州宇通客车股份有限公司(以下简称宇通)。此后，经过16年发展，宇通一跃成为中国客车第一品牌、亚洲最大的客车制造企业和世界最大的客车生产基地。
　　最近牛波接任总经理，本质上也无悬念。聘用牛波，实质上还是延续了汤玉祥一贯的风格——只有技术领先者才能成为行业领导者。
　　自从宇通凭借卧铺客车在行业里脱颖而出，技术和创新这两个理念都深深植入到了宇通发展中。
　　1 决定历史的一瞬间
　　在17年前，宇通客车还只是一家依靠安装防盗门勉强维持企业运转的客车厂。当时，国内的客车市场还很不规范，由于准入门槛低，很多没有资质的企业都在生产客车。
　　如何能让自己的客车在这样的市场竞争中脱颖而出，成了摆在宇通面前的一道难题。
　　关键时刻，宇通的转折点近乎戏剧性地发生了。
　　那时，身为宇通试制车间主任的汤玉祥在坐火车出差时受到启发，他巧妙地把火车卧铺的概念引进客车中，决定开发前所未有的卧铺车。
　　1994年，宇通牌卧铺车一上市， 就立即在全国客车市场引起震动。
　　当时，中国已经加快了公路建设速度。从1993年到2012年，中国高速公路的比重由0.11%将提高到2.3%。此后，一级公路和二级公路也从1996的6.35%提高至2012年20.6%。仅就这两组数字就可以看出，国内客车产业的发展潜力巨大。
　　果然，卧铺车一经面市便大受欢迎。这种崭新的车型颠覆了铁路在长途客运中一统天下的局面，改变了中国公路长途客运的运营方式和观念。
　　在当年，全国客车行业整体销售量下降11.17%，而宇通客车的销量却上升了98%。相对于客车行业，宇通上升了整整109个百分点。
　　这个奇迹也奠定了宇通日后高速发展的基础，使宇通在不规范的市场竞争中脱颖而出。
　　担任试制车间主任的汤玉祥也因此晋身决策层的核心地位。1993年本公司成立后任董事、副总经理，1995年聘为高级工程师，1996年升任宇通总经理，2001年出任集团董事长。
　　后来，汤玉祥和宇通前董事长路法尧、党委书记王克并称为宇通的三驾马车。
　　每当回顾宇通发展史，卧铺客车都成为绕不开的标志性事件。这也成为宇通客车发展史上的转折点。
　　然而，真正让宇通意识到技术的重要性，还是此后“宁海事件”的打击。2001年发生的“宁海事件”不仅让企业损失了20%的增长率，还让其花费了1000万元挽回形象。
　　2 宁海事件
　　2000年，浙江宁海县公路运输有限公司(以下简称宁海客运)购置15辆宇通客车。投入营运第一天，一辆客车就在浙江奉化尚口处将一行人撞伤。
　　之后一个多月内，这批车多次发生追尾、无故撞向路边等事故。 司机反映，频发事故的原因大多为刹车不灵、转向臂断裂等严重质量问题，要求宇通公司从根本上解决上述问题。
　　宇通公司“坚持”认为客车设计没有问题，只对这些车辆进行了调试，更换了刹车系统。
　　但效果仍不理想，事故仍然接连发生。
　　2001年3月29日，一辆宇通客车在营运途中方向突然失控。4月4日，另一辆宇通客车在满载乘客的营运途中突然失控，撞上公路中间的隔离带。事后查实事故原因皆为转向臂断裂。
　　一周之内，接连两起事故，宁海客运害怕了，他们让15辆宇通快客集体停运，检测。
　　当他们对其余13辆车的转向臂进行检测，竟发现有11辆车存在不同程度的转向臂断裂现象，其中两辆有明显的断裂痕迹。
　　车辆方向转向臂属于强制性安全部件，是汽车的主要零部件。转向臂发生断裂故障的概率只有几万分之一，甚至几十万分之一。
　　宇通公司又一次更换全部转向臂。但是，可怕的事故再次出现。
　　4月12日，15辆宇通客车开始上路。仅仅两天，4月14日，又一辆宇通客车与其他车辆相撞，导致两车共计19人不同程度受伤，6人住院治疗。
　　这次，连宁海客运所在地的宁海县政府也害怕了，他们一方面让15辆宇通客车全部停运，一方面向浙江省交通厅作了反映。
　　如此情况下，宇通仍然坚持认为车辆设计符合国家标准。反而把问题归纳为岔口太多、路况复杂、车速过快、用户维护保养不当、快客运输线路特殊。
　　当时，宇通公司一位处理此事的副总近乎“顽固”地辩解说，宇通公司2000年全年销售客车共有9000多辆，在其他地区均没有车辆质量问题的反映。宁海客运反映的配套产品的生产厂家是合肥江淮汽车有限公司。
　　随着媒体的介入，事情超出了宇通公司的掌控，引起了浙江省领导和浙江省有关部门的高度重视。
　　宁波市质量技术监督局出具初步的鉴定意见。鉴定结果认定，转向臂的断裂与材质无关，是生产工艺上的缺陷造成。
　　2001年5月，浙江省政府发文要求对全省所有宇通客车进行全面的紧急排查和检测，并在问题未彻底解决前，指示各地不得购入宇通客车。此即为宇通发展史上的“宁海事件”。
　　这下宇通公司慌了神儿。获悉鉴定结果之后，宇通公司承认了转向臂存在的质量问题，同时宇通公司指定的修理厂也对其中的安全系统进行了检修。
　　此后，宇通公司才积极联合该批车专用底盘的供应商江淮客车公司进行弥补，紧急在全国范围内查找售出的全部177辆该型客车。
　　2001年6月下旬，宇通客车 在浙江的销售禁令得以解除。
　　然而，这次“宁海事件”却给宇通带来了沉重的一击。从1993年改制以后，宇通平均每年主营业务收入的增长都在50%以上。2001年由于出了一个“宁海事件”，销售不是很理想， 主营业务只增长了30%。
　　后来，汤玉祥在接受媒体采访时说，“这件事对我触动很大， 我在加强售前的培训同时，还下定决心投资1.2亿元在全国建立20家独资的售后服务一级站。”
　　随后，汤玉祥带领宇通进行了一个巨大的转变。“我们必须从生产型企业向服务型企业转变。”他说。
　　现在，“宁海事件”已经很少被提起，但是它在宇通发展史上的影响却不能被低估。否则，我们就不能深刻地理解宇通对技术的偏执和狂热，更无法理解汤玉祥以铁腕手段，强硬地推动系统再造的“强悍”和“无情”。
　　3 技术为本
　　2003年，宇通客车成为行业龙头，还创造了连续多年使各项经济指标增幅超过50%的奇迹。宇通这种快速而稳健的增长模式被称为“宇通模式”。
　　到2009年年底，宇通在行业龙头位置上已坐满了7年。
　　当记者向宇通集团总裁汤玉祥问起企业发展的指导思想时，他说：“稳扎稳打”。
　　对技术的偏执，成为宇通稳扎稳打的第一步。
　　尤其是“宁海事件”后，宇通加大了对技术的倾斜。每年的科技研发和产品设计投入都在全年销售额的4%以上，其中2003年一年投入的研发和设计经费就高达1.5亿元。
　　经过9年的技术积累，宇通客车拥有了国内客车行业首家博士后科研工作站；2004年3月，宇通客车技术中心升级为国内客车行业唯一的国家级技术中心。实现了“生产一代、试制一代、开发一代、预研一代”的开发格局，创造了充分的可持续发展空间。
　　汤玉祥始终认为，技术才是客车企业的核心竞争力，只有成为技术领先者，才能成为行业领导者。
　　2008年以后，宇通加快了技术创新，宇通已经具备了汽车制造商的雏形。先是整车全自动电泳线投产，接着完成道路试验模拟中心和淋雨检测线，继而要在年底自产车桥……这些巨额投资和大手笔，标志着宇通向着跨国巨头的角色加速转变。
　　2009年8月4日，宇通跟客车零部件跨国供应商阿文美驰合作签约。阿文美驰还将以更加灵活的方式，将其在无锡工厂生产的主减速器和制动器，应用于宇通的自制车桥上。
　　通和跨国供应商阿文美驰的联合，不但可以看作宇通在关键零部件自制上迈出了关键一步，也可以看作是，宇通向大型汽车制造商，乃至国际客车巨头迈出的重要一步。
　　长期以来，客车业界形成了宇通系和金龙系两种模式。宇通模式的特点是零部件自产率高，外购率低；金龙模式正好相反。
　　无论是前者还是后者，都没有摆脱组装或改装模式的窠臼。但宇通此举，有望突破传统的客车生产模式，向着真正的大型汽车制造厂演进。
　　特别是宇通客车创立的客车行业首个世界顶级水准的“YES”(Yutong Electrocoating Standard)电泳标准，使宇通客车由追求技术优势转变为创造技术。为宇通带领中国客车在世界重量级的品牌对话中，又增添了新的价值筹码。
　　4 强硬的改革者
　　老板的高度通常决定企业的高度。在我们解读宇通时，不得不来认识汤玉祥这个人。
　　汤玉祥是一手将宇通拉扯大并带到国际上的灵魂人物。在业内，人们通常将这位江苏宜兴人称为宇通“教父”。竞争对手对他的评价是：具有前瞻性的判断力，做事雷厉风行，出手快狠准。
　　但是，汤玉祥更是一个相信市场经济的人。他有全球化的视野，也有超前的战略眼光和前瞻性思维。他不仅推崇技术制胜，更推崇深度契合市场的营销，他革命性地把“汽车销售”扩展到“为客户提供盈利解决方案”。他甚至让国际上的竞争对手感到”极度恐慌“。
　　他执掌着亚洲最大的客车制造企业，却低调到“神秘”。他常常把自己关在办公室里，独自面对一摞摞的文件和一堆堆的报纸。
　　他更把自己的生活设为“绝对的禁区”，不容窥视，更不允许任何媒体有任何关注。“写企业可以，写我不行。”他近乎顽固地拒绝一切媒体写自己，他坚持把自己和企业分开。
　　他努力用制度去治理企业，并最大限度地约束自己个性对企业发展的影响。他执意去淡化自己，常引“宁做过头事，不说过头话”的座右铭自勉。结果却因为“刻意”而使自己更加突出，甚至他的本意也被误解，他被传言为“武断者”、“独裁者”。
　　他特立独行的性格在一定程度上淡化了他治理企业的胆识和智慧，人们更多记住的却是他的脾气。
　　强硬似乎已成为汤玉祥最具标志性的形象词。
　　然而，正所谓“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求。”当我对宇通的研究越来越深时，我开始看懂汤玉祥。他把宇通客车从一家汽车带到亚洲最大客车生产企业的客车，依靠的是技术创新、管理创新、销售创新，而不完全是他的个性。
　　如果再传神地描述一下，我们可以参照热播剧《大秦帝国》中的秦孝公和卫鞅来理解汤玉祥之于宇通。汤玉祥既有秦孝公变法图强的勇往直前，更有卫鞅以变法求强的强硬，甚至苛刻。
　　他甚至为了宇通系统再造的成功，不惜把手下得意的干将赶出宇通客车的决策层，颇有“顺我者昌，逆我者亡”之势。
　　汤玉祥的“强悍”和“无情”使宇通形成了超强的执行力。因此，宇通客车具有全球客车行业最高的效率，从客户订单到交货，宇通最快只需要8天，国内同行多在一个月左右，国外制造商则多在三个月以上。
　　业内评价说：宇通从来不缺乏胆识和野心，以快制快、因时而变、稳健经营是汤玉祥市场战略的核心，执行意志超强使得他做起事情来，显得辛辣、利落和老道。
　　在宇通改制和系统再造过程中，汤玉祥的这种风格，非常突出。
　　(二)宇通改制
　　宇通发展史上，产权改革经历了三次。1993年改制，1997年上市，2001年宇通再次改制，2003年底实现了所谓的MBO。
　　事实上，宇通所实行的MBO(Management Buy outs)，并非仅仅管理层，更类似于核心员工持股计划ESOP，(Employee Stock Ownership Plans)。
　　1 1997年上市
　　1993年，宇通做出了具有前瞻性的决策——先改制，进而在资本运作上抢先出击。
　　1997年5月，实力尚弱的宇通股份力排万难挤进了资本市场，在上海证券交易所挂牌上市，成为首家上市的大客车生产企业。
　　宇通客车上市是中国客车行业乃至整个汽车行业内第一批上市公司之一，它及时赶上了中国客车行业融资的黄金时代，在资本市场上掘得了“第一桶金”。
　　宇通一直是专注于主业经营，而且经营风格比较稳健的公司。宇通客车上市时，客车产量仅次于扬州客车制造总厂，位居行业第二。
　　宇通客车1997年上市成功之后，挟技术优势和资本优势，快速发展。由1997年的产能不足4000辆，到2003年前后其单厂产量已达13500辆。
　　在谈到宇通客车的成功时，汤玉祥说：“宇通之所以在客车业做到领先地位，就在于我们始终不断调整自己，以适应市场的千变万化。”他强调，与中国汽车业同呼吸，是宇通能够快速崛起的要诀之一。
　　2 被误读的MBO？
　　上市并不是宇通产权改革的终点。2001年，宇通进一步推进产权改革。
　　2001年6月20日，宇通客车 公告称，第一大股东宇通集团的所有者郑州市国资局将所持宇通集团89.8%的股份转让给上海宇通，其余转让给河南建业。
　　公告称，在上述转让获得批准前，这部分股权将暂时由上海宇通托管。
　　上海宇通是专为此次股权转让而成立的新公司，注册资金为12053.8万元，董事长是汤玉祥，其他23名股东中21名为宇通职工。
　　当时出售宇通客车国有股股权的历史背景是“靓女先嫁”。但是宇通管理层最终得到的结果却是两年等待。由于宇通集团持有上市公司17.19%的股份，因此国有股转让后构成上市公司的MBO，宇通和汤玉祥备受不断的争议和持续的指责。
　　特别是宇通在编制1999年年报时采取了“财务造假”手段而受到证监会处罚，更使其招致强大的舆论压力。
　　更不走运的是，接下来的2003年，财政部主管国有企业的职能划拨国资委。MBO又被拖延了一年。
　　2003年2月，宇通第二大股东郑州一钢厂将所持股权转让给了中原信托。这部分股权本来也是要转让给上海宇通的，最终转给“角色不明”的中原信托被认为是宇通MBO“曲线道路”的开始。
　　虽然河南省财政厅给财政部写了一个调查报告，基本结论是宇通MBO“没有问题”，但这个未获批准的计划最终还是成为社会各界批评MBO的典型——“资金从何而来？国有资产是否流失？”批评MBO的郎咸平也参与其中。
　　由于财政部一直对郑州财政局的报告未予批复，因此郑州财政局既没有向上海宇通合法转让约定股权，也没有返还已收取的股权转让款。
　　遭受非议两年半后，宇通急了。
　　“宇通客车的股权处于托管状态，即便公司盈利能力良好，又逢行业发展高峰来临，企业也无法进行再融资。与此同时，838名员工的期望压迫着我，必须理顺目前的产权关系。”汤玉祥意识到企业发展已经不能受股权改革掣肘，产权问题必须有个说法：要么归还股权转让款，要么获得股权。
　　2003年年底，上海宇通将郑州财政局告上法庭，最终通过公开拍卖，拍得宇通集团90%的股权。
　　2004年1月13日，宇通客车发布公告称，中国证券登记结算公司已在2004年1月5日将郑州宇通集团(宇通客车母公司)持有的宇通客车2350万股股权性质由国家股变更为社会法人股。
　　喧嚣多时的“宇通MBO”案终于尘埃落定。而宇通客车此次转让，随即被媒体指为“假道司法手段实现MBO”，“逼宫国资委”。
　　此后，汤玉祥在接受《证券市场周刊》记者采访时，否认这场股权转让是“MBO”。他说，这实际上是一个员工持股计划(ESOP，Employee Stock Ownership Plans)，确实非管理层收购(MBO，Management Buyouts)。上海宇通的背后不是21名自然人，而是838名员工。
　　站在2010年回望那场争议不断的“宇通MBO”，我们不得不承认，从一个企业来看，这无疑解决了宇通长期发展的产权问题，为宇通的发展赢得一个先机。
　　事实上，就在宇通集团股权拍卖前几天，国务院办公厅转发了国资委《关于规范国有企业改制工作的意见》，对管理层收购(MBO)行为进行了严格规范，严禁国有企业的经营管理者自卖自买国有产权，并坚守国有股转让的底线——净资产。
　　更重要的是，宇通选择ESOP而不是MBO，是宇通改制成功的策略之选，也是发挥改制效率的重要因素。这既减少了企业内部利益的冲突，又体现了对更多核心员工的公平。
　　事实也证明，宇通改制后的成果异常鲜明，主营业务收入、净利润和总资产，增长率在行业无人能出其右。
　　改制和股权激励的顺利完成，使得宇通核心员工短期利益与公司长期发展之间找到了一个微妙的平衡点。
　　(三)再造宇通：锻造系统的力量
　　在企业运作中，局部最优并非整体最优。因而，“细节决定成败”有其更深刻的全局和系统内涵，而非简单的重视经营活动中的细枝末节。
　　初露锋芒的宇通已经不满足于单项冠军，开始系统性考虑如何把一个生产车间的创新理念外化到整个企业，如何变单项优势为整体优势。
　　宇通选择了持续的、颠覆性的企业再造工程。宇通正是通过“系统再造”，即实现了从生产型企业向服务型企业的转变，又实现了整体最优，形成了持续而深厚的整体优势，为宇通长远的发展确立了持续的原动力。
　　1 合资缩短差距
　　客车技术的关键在底盘。
　　1999年，宇通获得了客车底盘生产资质，摆脱了“能生产整车却没有资格生产底盘”这个中国许多客车企业共同的烦恼。而同行业的金龙客车直到2005年左右才拿到底盘生产资质。
　　但是，汤玉祥并没有把眼光局限于国内。他说，“要缩小与发达国家在技术上的差距，单靠自身的力量，困难较大，必须走引进技术与合作开发的路子。”
　　2002年初，宇通和德国MAN公司结束了长达两年的谈判。双方正式签约，在郑州组建一家总投资3.2亿人民币、股份对等的合资公司，生产客车底盘，并在慕尼黑联合成立技术中心。
　　宇通方面称，“合资项目为中国市场生产具有国际标准的客车底盘，新产品对于宇通客车市场将是有力的补充。”
　　然而，双方的合作似乎并不顺利。宇通想提升自己生产底盘的能力，德国人也希望借助在技术上的强势地位，以进口件的形式在国内组装销售自己的产品，依靠宇通打开在中国的销路。
　　最终合作并没有达到预期的效果。但宇通客车得到了自己想要的东西——全球最高水平装配工艺和管理能力、六种不同类型的 MAN底盘技术，涉及旅游车、城际客车、低入口公交车以及铰接车等种类，以及代表全球客车顶级水准的R41“莱茵之星”。
　　在客车行业，底盘就是客车的发言权。在2001年，宇通销售的产品中，采用外购底盘的产品还占三分之二以上。但是一年后，宇通10米后置自制底盘得到了客户好评并实现了市场热销；至2004年，宇通销售产品中采用自制底盘的产品已占60%以上，宇通所生产的中高档产品所采用的底盘基本实现了自制。
　　宇通除了拿到上述自己想要的东西之外，还直接影响了决策层对国际一流客车制造的认知。
　　在合资期间，汤玉祥曾经数次参观过MAN的工厂，不少细节让他印象深刻：在装配线和备装工位看不到在宇通车间常见的数十名检验员；一个操作者在装配水暖管时，反复试装5次以最终达到最佳状态。
　　更让他感到震撼的是工人们的态度，作业常用的扭力扳手，每月要校核一次，保证每个扭矩误差值小于2%。定扭扳手一旦不小心掉在地上，必须重新送检。在这里，看不到国内企业普遍存在的拿扳手当锤子敲敲打打的动作。
　　这让汤玉祥第一次感受到与高手过招的差距。而更让汤玉祥感到焦虑的是如何寻找到训练有素、一丝不苟的工人。
　　但是，汤玉祥以其具有的全球视野，想到了以信息化来改造企业的高招。“我们要把流程设计得让人想犯错误都没有机会。”
　　2 率先的信息化
　　宇通客车的信息化建设始于1996年底，真正大规模建设是在1997年。
　　随着宇通的发展，原有的小型企业信息化系统已经不适应。2002年开始，宇通开始了以整个企业的信息化来锻造一个顶尖的组织。
　　在宇通和德国MAN合资之后的8月，原深圳康佳集团CIO(Chief Information Officer 首席信息官)、37岁的王炼作别效力13年之久的康佳集团，飞到郑州，出任宇通的CIO。
　　这位帮助康佳实现信息化的主力得到了宇通极大的重视，并成为公司高管层核心成员之一。
　　作为决策者的汤玉祥，更用行动给予王炼信息化部门以支持。在项目开始前，宇通甚至没有对国内汽车企业就ERP进入过深入考察。汤玉祥在听取了信息化部门的报告后，很快确定上马ERP(企业资源计划，是指建立在信息技术基础上，以系统化的管理思想，为企业决策层及员工提供决策运行手段的管理平台)，而项目选型和敲定实施方在短短一个多月内就全部完成。
　　2002年，宇通直接选择了国际经验丰富的SAP公司，同时还选择了普华永道做企业咨询。三方协商的结果是：采取突然死亡法和集成法，完全抛弃以前，并一举上10个模块。而当时国内企业最多也只是上了8个模块。
　　这是一个巨大的挑战，这等于把整个企业所有的关系结构全部打散，重新排序。因为不论从数据量、集成难度、环境复杂度，还是离散型企业信息化独特需求方面来说，宇通客车 的信息化内容非常庞杂。
　　这个看似不可能的任务，汤玉祥以其强硬和强悍起到了关键的作用。
　　汤玉祥确定上ERP后，宇通信息化部门得到了极大权力，从谈判到签字，都是由信息化部门的负责人全权处理。汤玉祥甚至在会上表示，“实施期间，不管信息化部门是对错，都要执行”。
　　2003年初，宇通宣布，投资2000万元的SAP系统一次性实施了10个模块，业务范围涉及销售系统、技术系统、生产系统、财务系统，而原有独立的系统如财务系统、MRPII系统都被新系统一次性替代掉，公司关键业务流程全部运行在一个统一的工作平台中。
　　非常的付出就会有非常的回报。10个模块上线后，其成果很是惊人。比如宇通的财务报表速度大大加快，以前十几个人加班加点往往还要推后，采用新的ERP后只需要一个人花三天就可以拿出报表。
　　媒体大为吃惊：宇通客车ERP项目实施时间之短、实施内容之多不仅在国内是罕见的，甚至在亚太地区都是极少数的。宇通的这个案例也成为SAP公司和普华永道的样板客户。
　　宇通并没有就此停下脚步。SAP系统上线5个月后，宇通开始与罗兰?贝格合作实施全面的业务流程重组(BPR)。
　　双方先后共签订了不少于五个模块的咨询项目合同，核心就是宇通集团及客车板块的中长期发展战略：
　　2008年，成为国内盈利能力最强的领先的客车生产企业并且进入全球十强；2012年，成为国际化知名客车企业，并进入全球五强。
　　汤玉祥说，他过去是凭自己的感受和经验建设企业文化，制定战略，现在希望借助国际上先进、成熟的方法，科学地分析企业态势，帮助宇通的品牌、管理向更深层次发展。
　　果然，宇通按照既定的发展路径战略稳扎稳打，势不可挡。如今，宇通连续7年把持行业龙头，仍然无竞争对手能撼动。在我们为之赞叹时，我们不能轻视了持之以恒的力量。
　　3 把竞争力武装到牙齿
　　无论是当初，还是现在，宇通当年的步伐都是飞快的，甚至连行业观察者都觉得有些“急躁”。但是，强烈的忧患意识让汤玉祥不得不做些“过头事”。
　　正如前文所述，宇通和德国MAN公司合资期间，汤玉祥参观德国MAN的生产线时，受到了强烈的冲击。他强烈地意识到中国客车制造企业和世界级客车制造企业的差距有多大。
　　另一个更不容忽视的背景是，中国大量民资进入客车制造行业。像做家电的，做零部件的，做摩托车的……都挟资本优势闯进了客车制造业。
　　尽管对于小批量、较高个性化、手工艺要求的客车而言，资本并不是决定要素，但是民资的搅局也让局中人不安。
　　更重要的原因是，客车行业野蛮生长的时代已经结束了。宇通必须把单项优势转化为整体优势。
　　“客车是市场化的产物，洗牌是迟早的事。”当时，汤玉祥断言2005年以后，国内客车市场才会形成真正的竞争。
　　2003年，就在ERP上线之后，紧接着，宇通投入2000万元请来世界著名的罗兰?贝格国际管理咨询公司为其制造战略规则。
　　罗兰?贝格，这家来自欧洲的顶尖管理咨询公司，在2003年前的客车行业恐怕少有耳闻，但在2003年之后，因为签下宇通集团恐龙级的管理咨询项目而变得炙手可热。
　　宇通也受益颇深。2年之后，宇通客车在丰富产品链和调整产品结构上取得不菲成绩。
　　到了2005年，宇通的产品已从单一到多层次，形成完整产品链；从普通车为主到高档车为主，从采用外购底盘为主到采用自制底盘为主，从进入公交行业到成为行业佼佼者，从“乡土气息”到“豪华、高档”。
　　宇通客车无论从底盘配置、车身设计、制造工艺、耐用可靠性都达到了国际同步、国内领先的水平。
　　2007年4月，宇通又与IBM合作，启动全供应链管理体系，从销售、制造、采购乃至研发，多个业务部门一同围绕供应链管理进行业务转型。
　　当宇通把竞争力武装到了牙齿时，客车制造行业开始变局，2003年的那批民资由“闯入者”变为“退出者”。
　　2007年下半年，春兰、美的等数家企业相继退出客车行业。还有一些二三线客车企业虽未正式退出，但也处于停产状态。
　　时至今天，汤玉祥当年的言语仍然闪烁着“一个市场主义者的智慧”。
　　2003年，大批民营资本进入客车行业时，也得到了各地政府的支持。但汤玉祥认为“资本并不是决定要素。从大的政策看，地方政府的扶持也终不能长久。”
　  4 以客户为中心的“牛奶营销”
　　宇通要聘请卖牛奶的徐卫东卖汽车。
　　徐卫东是内蒙古伊利集团时任液态奶事业部市场总监，他曾用三年期间让伊利的销售业绩增长了10倍。
　　所有听到这个消息的人都有些不敢相信自己的耳朵。人们很难将卖牛奶的与卖客车的联系在一起，两个行业也是风马牛不相及。
　　更让人想不到的是，汤玉祥竟然和自己要聘请的徐卫东从未谋过面，两人根本不认识。
　　但是这看似不可能的事情还是发生了。
　　这一奇迹制造者是宇通和他的合作伙伴——国际知名企业管理顾问公司——罗兰 贝格。
　　汤玉祥希望宇通能“跳出客车行业低水平竞争的圈子，走出一条客车营销新路子”。
　　据此，罗兰 贝格从自己客户——伊利集团那里物色了徐卫东。2004年1月1日，徐卫东“空降”宇通。
　　这颠覆传统的用人引发了巨大的争议：
　　——难道罗兰 贝格看好的人，就一准儿能扛起宇通的营销大旗吗？
　　——卖牛奶的行家能迅速变成卖汽车的行家吗？
　　——徐卫东对汽车行业、对宇通都不了解，万一出点闪失怎么办？
　　但是，人们的担心落空了。2004年1～8月销售额累计30亿元，同比增长近50%。徐卫东用自己这一段的业绩证实：“不仅卖牛奶的能卖汽车，而且还要用卖牛奶的方式卖汽车。”
　　在徐卫东看来，“牛奶与汽车虽然是完全不同的两种商品，但二者都是面向用户的商品，都要求尽可能地让用户了解、认知自己的品牌，最终购买这个品牌。既然这样，卖牛奶的某些营销手段，当然可以移植到卖汽车上来。”
　　2004年，宇通在中央电视台投入大手笔播放“中国宇通，纵横中国”形象广告片：
　　“在中国，每年宇通客车的行驶里程累计超过70亿公里，每年搭载乘客达25亿人次。”
　　广告迅速让广大消费者对宇通科技领先、实力领先的客车第一品牌产生记忆和认同。以旅客为中心的品牌观，从终端逆向推动市场的发展，也成为宇通在客车营销的一大创新。
　　来自世界客车行业的专家们连续两次都把“BAAV年度整车制造商营销大奖”颁给了宇通客车 。“BAAV年度整车制造商营销大奖”在客车界享有“奥斯卡”美称，而宇通成因此成为BAAV历史上第一个蝉联此奖项的企业。
　　但是，知名度并不等于认知度。
　　在宇通品牌形象传播的同时，宇通又做出了更具有颠覆性的举动——为客户提供“客户盈利的解决方案”。这就是说，宇通卖的不是汽车，而是挣钱的方法。
　　2004年，宇通卖给深圳长城公司一批高档公交车，合同签完后，宇通和客户一起去讨论这批车怎么用，什么样的产品是适合它的，什么样的长度、价位、配置、适合跑的线路。宇通甚至还和客户一起去做线路，告诉客户最黄金的线路——广深线这个线路怎么去经营，整个服务的水平应该怎么去提高。
　　最后，在广州深圳这条黄金线路上奔跑的，不仅有宇通“莱茵之星”客车，更有一个公路客运市场上前所未见的高端服务品牌——“莱茵之旅”。
　　“莱茵之旅”为乘客提供星级服务，推出了服务礼仪航空化、旅途咨询系统化、娱乐餐饮多样化、爱心服务人性化等一系列服务标准，意在以差异化和人性化的服务来满足乘客的个性化需求。
　　在推行新的营销方式后，宇通还推广运用金融工具，像贷款、按揭，使广东地区的业务以“非常快”的速度增长，一年时间增长3倍左右。
　　2004年，“牛奶营销”使宇通客车销量比2003年同期增长53%，并占据了国内22%的市场份额，成为当之无愧的行业龙头。
　　此后，宇通深化“牛奶营销”这一理念。从设计产品就和客户一起去做，在销售之前，就和客户讨论；在和客户达成销售合同之后，一起去推广这个产品。
　　截至2004年底，宇通是唯一在全国建立10个销售服务中心的客车公司，这些销售服务中心不设销售功能，以提供维修、配件供应为主。同时，宇通还在全国建立了20个配件中心库，400个特约维修点，为客户提供了最方便和快捷的售后服务。
　　2005年，宇通又提出了“耐用是金”理念，再次书写了客车营销的一个传奇。“耐用是金”是宇通首创的客车制造理念，其核心是以客户需求为中心生产耐用产品，为客户创造最大化价值。
　　产品的耐用意味着为客户考虑更多，代表的是更少的运营成本，更低的维修费用，更高的安全保障和更强的竞争能力，意味着产品的综合运营成本低，产品生命周期的收益率高，产品残值都高于行业平均水平。
　　耐用理念一经推出，就得到市场和客户的高度追捧，而伴随着“寻找耐用之星”、“耐用升级”、“更耐用只因我们做得更多”等一系列耐用主题活动，宇通不仅在客车行业里掀起了一场耐用风暴，更向所有人展示出了宇通的品牌价值。
　　至此，宇通已基本完成了产权改革、品牌、管理、技术、服务等多个方面的全面提升，使宇通后来的“国际化”战略如鱼得水。
　　(四)有选择地国际化
　　2006年被称为中国客车出口元年。这一年，宇通客车有1000辆古巴大单、苏州金龙有500辆卡塔尔大单、无锡安源有200辆美国大单。
　　也是这一年，世界客车联盟秘书长洛克(LucGlorieux)作出积极评价：“中国客车正在改变世界客车的格局。”
　　对于如此高调的赞美，中国客车业内部却有着清醒的认识。
　　在宇通副总经理王文兵看来，谈国际化市场不要基于一个单子两个单子，国际化市场的前提条件是，有国际化能力的企业才能实现持续的国际化市场。
　　宇通客车在古巴市场占有率高达98%。作为宇通掌门人的汤玉祥，也成为“著名人物”。他在古巴的知名度，远远高于在中国的知名度。他每次去古巴，古巴最高领导人卡斯特罗先生都亲自召见，进行长时间的会谈，而且在万人大会上做演讲。
　　1 中国第一大单
　　2005年3月31日是王文兵记忆深刻的日子，这一天，宇通客车出口古巴的400辆大单终于尘埃落定。当晚11时多签字仪式后，王文兵说了一句值得玩味的话：“对于行业或者宇通客车来说，这笔大单有其偶然性，也有其必然性。”
　　在选择合作伙伴前，古巴方面也曾四处考察，多方调研，基本上在国内主流客车制造企业里都留下过足迹。之后，古巴将选择范围缩小到两三家，并分别订购几辆样车试用，最后才将目标锁定为中国客车霸主宇通客车。
　　这个大单是中国有史以来数量最大、价值最高的客车出口订单。这是中国客车制造行业石破天惊的大事。它拉开了中国客车规模出口时代的序幕。
　　和以往中国客车出口只是卖车不同，这次的出口，还涉及到技术转让、商标使用许可、资金运作、CKD散件组装(一种整机装配，即全散件组装的生产方式)。及整车运输，售后服务等多个方面。从古巴客车工厂生产出的每辆宇通客车都要使用宇通的商标，并支付相应的技术使用费用。这对于中国客车企业来说，都是前所未有的。
　　当行业内投之以羡慕时，汤玉祥总是半开玩笑地说“这是天上掉馅饼”。
　　事实却并非如此，国际化是宇通客车自2001年以来的奋斗目标。
　　作为多年稳坐国内大中型客车头把交椅且拥有客车行业唯一国家级技术中心的宇通，在“第一大单”到来前就为国际化准备着。
　　从宇通和德国MAN合资，再到宇通推行的系统再造，这一切都为宇通的国际化打下了坚实基础。
　　早在几年前就开始引进人才、了解市场、与海外经销商进行联络。“第一大单”的经手人张耀武，他本人就是宇通为国际化引进并储备的有外贸经验的人才。
　　机会只青睐有准备的头脑。正是宏观条件的成熟，和市场、品质及信息等各方面的准备，使宇通把握住了“第一大单”的机会。
　　但是，汤玉祥仍然告诫宇通管理层：“第一大单具有偶然性和机会性，真正走出去的企业应该有长期、持续、稳定的出口，而这需要企业有国际化的战略和体系做保障。”
　　在这笔大单之后，宇通正式启动国际化战略，并在公司内部进行了一系列调整。
　　时任宇通客车总经理助理牛波(现任宇通客车总经理)曾说过经典的一段话：
　　品质不仅是检验和制造出来的，也是策划出来的。客车产品要有市场针对性才算有好品质、才能赢得好口碑。
　　牛波的这个观点成为了宇通的战略选择。此后，宇通开始“有策划”地开拓市场，除了中国市场以外，宇通将全球市场分为6大区域，而不是哪里来买车就被动地卖向哪里。
　　这种有选择的国际化取得了让人惊叹的效果。其中以古巴市场堪称经典。
　　2006年3月18日，宇通在郑州举行了出口古巴第1000台车发车仪式。目前，宇通客车在古巴市场已占据98%的市场份额。
　　2 最恰当的时机做最恰当的事
　　凭借客车出口大单，2006年初的“两会”期间，汤玉祥成为媒体关注的焦点。
　　汤玉祥说，“我是一个企业家，有时也被人称作‘商人’，所以我会选择最恰当的时机做最恰当的事。盲目进入新的市场？这不是宇通的风格。”
　　宇通客车在“走出去”时不但选择市场也选择订单。不该卖的产品绝对不卖，不适合出口的国家暂时不做。无论什么样的订单，都必须挂上宇通的徽标。
　　2005年中国客车的出口刺激了整个行业。2006年，中国企业习惯性地以打价格战抢占海外市场时，宇通仍坚持“有选择”地做市场。
　　尽管这种强硬的作风曾导致一些订单的丢失，却使“宇通”的品牌开始叫响世界。
　　“宇通走出海外不能只做简单的交易行为，要考虑品牌。没有品牌，意味着只能打价格牌，不可能持续发展。”宇通营销总监徐卫东强调，“宇通要做百年老店，在出口上一定要体现中国产品的质量、技术和文化价值。”
　　为此，宇通把“为客户创造更大价值”的品牌主张由国内向海外延伸。选择战略市场，有步骤、有重点地突破，坚持“服务先行”，注重技术、产品开发与当地需求的有机结合，成为宇通海外发展的突出特点。
　　针对海外市场，进入一个市场前先把网络建起来，追求可持续发展。宇通海外专职服务人员远远超过销售人员，且实行厂区驻外工作管理机制，这在国内同行业是没有的。
　　宇通在古巴、伊朗先后建立CKD工厂，成为第一个出口CKD散件的客车企业，开了中国客车业CKD建厂的先河。
　　宇通还对产品进行全面的适应性改进。依靠强大的研发能力和庞大的研发团队，宇通在技术理念和关键技术方面能够与国际同步，可以满足客户的定制化需求。从产品研发开始，针对不同国家和地区的市场需求状况，宇通优化供应链的各个环节，充分提高产品质量和适应性，开发出最适合当地需求的产品。
　　宇通还通过建立海外售后服务体系，逐步构建海外售后服务网络，致力于“可持续发展”，在出口产品的同时出口服务，并为习惯于“一锤子买卖”的中国客车企业在出口方面开拓思路。
　　除此之外就是不断将“中国制造”的价格优势转化为品牌优势，通过在本地设厂，输出技术的方式，输出宇通品牌。
　　在古巴、伊朗等7个国家和地区的出口数量甚至占到其出口总量的97%以上。
　　目前，宇通客车在古巴市场占有率高达98%。作为宇通掌门人的汤玉祥，也成为“著名人物”。他在古巴的知名度，远远高于在中国的知名度。他每次去古巴，一生都桀骜不驯的古巴最高领导人卡斯特罗先生都亲自召见，进行长时间的会谈，并在万人大会上做演讲。
　　在古巴之外的市场，宇通也取得了多项中国客车出口的第一。
　　2006年，宇通客车出口美国，成为机场快运巴士。结束了中国客车无缘美国市场的历史。
　　2007年，宇通开始进行海外战略中服务本土化的有益尝试，向海外敞开技术大门。这是中国客车行业首次开展的海外大规模人力资源培训，开创了行业海外发展的范例。
　　2009年，宇通公交车分别进入科威特和沙特阿拉伯。
　　在经济形势严峻的2009年，宇通积极稳健的品牌出口战略优势进一步显示出来。而意义更重大的是，宇通在中国客车企业还在用价格战拼抢市场份额时，已经开始思考企业的国际化问题，它“中国宇通，纵横中国”的口号已经变身为“中国宇通，全球共享”。

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宇通年销量首破4万 2012年将超5万辆

　　2010年12月26日，宇通2010年第4万辆客车下线仪式在河南郑州宇通工业园内隆重举行。发改委、交通运输部、商务部、河南省府等府领导亲临现场，并与百余名汽车行业专家、媒体记者、宇通客户代表、供应商代表、员工共同见证了这一重大的历史性时刻。

　　随着宇通2010年第4万辆客车的下线，宇通客车一跃成为国内首家年销量突破4万辆的客车企业。作为中国汽车工业中自主品牌发展最好的行业，中国客车工业进一步缩小与世界客车的差距，走上了新的起点。

　　宇通负责人透露，依照宇通客车三年战略规划目标，宇通在未来3年内将成为国际客车主流供应商，占世界客车份额10％以上；2012年，宇通年生产客车数量将达到5万辆以上（不含冲压车身、专用客车）。

　　双“芯”铸就新里程

购车客户与宇通员工雷勇为宇通2010年第4万辆客车贴上经典宇通车标
　　活动现场，型号为ZK6122的宇通客车缓缓驶下生产线，购车客户郑州交运集团董事长赵军伟与全国劳动模范获得者宇通员工雷勇分别作为客户和员工代表，共同为宇通2010年第4万辆客车贴上经典的宇通车标，以独具新意的形式体现了宇通“以客户为中心、以员工为中心”的企业经营管理理念，这也标志着宇通2010年第4万辆客车下线并正式交付客户使用。

　　据宇通客车董事长汤玉祥介绍，宇通之所以能够实现如此快速的发展，完全依赖于两个“中心”这一双“芯”引擎提供持续的增长动力。

宇通客车董事长汤玉祥致辞
　　多年来，宇通始终谨记企业公民的会责任，坚持“以客户为中心，以员工为中心”的经营管理理念，致力于通过优质的产品、完善的服务、创新的科技应用和前瞻的发展模式，加快中国客车业的整体前进步伐，为客户、行业乃至全会创造最大化的价值回报。典型案例即是以“价值连城”、“价值探索之旅”等品牌活动为纽带由外而内地收集客户需求，并予以内部的反馈及强化。双向深度沟通促进了宇通与客户之间的价值共赢，强化了客户对宇通的信任。

　　同时，宇通通过企业内部文化建设以及丰富的会公益活动，不断增强员工的凝聚力和责任心，最大限度地提高员工的积极性、主动性和创造性。4万辆客车下线仪式的员工代表雷勇既是全国劳动模范，又是宇通的一名普通员工，在普通的工作和生活中，成为宇通，抑或这个行业甚至全会的楷模。在这具有历史意义的时刻，宇通选择雷勇，就是希望自己的员工在劳动中创造自己的价值、企业的价值和会的价值。

　　客车走向新起点

宇通2010年第4万辆驶出车间
　　相比轿车行业，4万辆是一个不起眼的数字，但对客车行业甚至中国汽车工业而言，却有着特殊的意义。

　　4万辆，从销售规模上讲，意味着在2010年销售的中国大中型客车中，每4辆中就有1辆是宇通客车，宇通的市场占有率达到25％以上；从乘客数量上来说，意味着宇通客车2010年行驶将达280亿公里，搭载210亿人次，相当于13亿中国人平均每人每年乘坐16次宇通客车。以宇通为代表的客车生产企业与国人生活息息相关，正努力并将继续为建设和发展便捷、高效、绿色、安全的交通运输体系做出自身应有的贡献。

　　站在中国汽车工业的高度来看，客车行业的自主品牌发展是汽车业内最好的。中国是世界上最大的客车市场国，其份额占全球市场份额的1/3以上，同时，中国客车自主品牌在国内的市场占有率达到90％以上。从这个意义上讲，中国客车是中国汽车工业的骄傲。而宇通作为中国客车第一品牌，实现年销4万辆，意味着中国客车行业自主品牌的市场份额得到进一步上升，标志着中国客车的发展达到了一个新的高度。

　　从年产不足700辆的小厂，发展为今天年产4万辆的世界最大客车制造基地，宇通已经进入了新的发展阶段。当然，宇通也清醒地认识到自身在技术、品牌、营销等各个层面与世界客车的差距，并将以4万辆下线为新的起点，积极探索新能源客车等未来行业的发展方向，不断提高核心竞争力，在国际市场上提升中国客车自主品牌份额。

　　正如汤玉祥所说：“宇通将以4万辆客车下线为契机，继续秉承‘以客户为中心、以员工为中心’的企业经营管理理念，不断提高自主创新能力，顺应行业发展趋势，积极探索具有中国特色的客车发展道路，继续朝着成为国际主流客车供应商的目标迈进。”

　　从1993年年销量689台到2010年的4万台下线，17年的时间，宇通以惊人的速度一次又一次刷新了自身乃至中国客车行业的发展纪录。多年来，宇通坚持“以客户为中心，以员工为中心”的经营管理理念，不断壮大民族产业，引领行业发展方向。通过与合作伙伴共赢，为客户创造价值，进而造福会、兴旺企业、富裕员工、回馈股东。回顾过去，我们可以通过一组组数据读懂宇通发展背后的故事与意义。展望未来，我们坚信中国客车必将创造更大的辉煌。

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宇通客车公布12月客车销量5626台,单月同比增加14.84%，1-12月累计41169台，同比增加46.06%，创历史新高，据此预测2010年每股收益1.65元，逢低可大胆持有