0009深宝安的故事
来自：MACD论坛(bbs.macd.cn)
作者：回到未来
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宝延大战-- 拉开中国证券市场并购帷幕
《大兼并》
一九九八年七月三日
宝安集团是中国企业界的一个奇迹
今天，那个13年前东拼西借20万元起家的乡镇企业早已为富有70亿身的大型企业集团所取代，这中间的种种飞跃远远超过了中国传统经济学家的想象力，更让许多有三四十年历史的国有企业望尘莫及。那么，不可思议的宝安人是怎样穿越这一时空隧道走到今天来的呢？是寻找到阿里巴巴的咒语还是获得了阿拉丁的神灯？
当然都不是，但却是比两者更具威力的秘密武器——股权运作——资本魔方。
其实今天许多人提起宝安集团都习惯性地称其为房地产公司，不错，房地产业的确是它的主营业务。但真正给它带来效益的，真正使它超常规发展起来的却还是它的资本经营。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)
作为一个公众公司，当我们用平常眼光来看待它时，它并不是那么光彩照人、明艳不可之物：比如，经营房地产业，它不如万科做得成功漂亮；而搞工业，也没有莱英达那么多的名牌，可是，尽管如此，它却依旧是众多的同类企业中发展速度最快的一个，这就不能不让人感到惊奇。但如果我们能放弃先入为主的观念，用一种新的视角来审视它，许多迷惑都将迎刃而解。
成功探因
宝安集团的成功不在于它的经营项目，而在于它的经营理念与经营方式。
在人们传统观念中，并不把股权运作视作一种产业，只是以为有产品的才谈得上品牌，有店头的才谈得上品牌战略，这其实正是谬种流传，正是妨碍我们认识宝安的一大误区。的确，这样要求的话，宝安集团是没有自己的品牌，但我们站到一个更高的角度来看待股权运作、来分析宝安集团时，我们的观念将会受到一次强烈的冲击：其实，这么多年来，宝安集团一直都在经营着一种超过我们目前市场理解力的品牌，实施着一整套远远领先于我们时代的品牌战略：股权运作。
其实，从宝安集团诞生之日，就已蕴育了这方面的萌芽。
作为新中国第一家股份制企业，无疑同时也是新中国最早明晰产权关系的企业，它所开创的标准的股份制运作方式为其后来进行产权运作奠定了得天独厚的基础，而它在13年发展历程中所积累的管理经验，特别是现代企业制度这方面的独特动作机制又为其股权运作提供了必要条件。而其在金融品种开发上所开创的许多新中国第一则又为其打下了理论与经济基础，如新中国第一张股金证──即第一张股票、新中国第一张认股权证、新中国第一张可转换债券、策划武商成为深圳市场第一家异地上市公司等等，不仅使其获得了不菲的经济效益，同时也使宝安集团蜚声全国，取得了远远超过其经济效益的社会效益。而与此同时，他为其后来的长足发展囤积了一批股权运作人才，其中的许多人都达全国一流水平，甚至当时的许多证券公司及至主管部门都颇有不及。
如果仅仅到此为止，宝安集团当然也是很成功的。事实上，在宝安集团崛起的前前后后，也有许多其他红极一时的企业采用了一些殊途同归的办法，叱咤风云，但邓小平视察南方之后，无数后来者的冲击，特别是经过近两年的宏观调控的考验，多半都已寂寂无名，只有宝安集团还能够依然有声色，甚至在1995年底中国企业形势最严峻的情况下还能拿出5亿现金来为股民兑付债券， 这在许多老牌国有企业都是无法做到的，这就不能不让人佩服有加了。
在这样的背景下，1993年宝安集团厚积薄发，终于开始了自己这方面的第一次也是最有影响的一次尝试；收购延中，揭开了中国二级市场收购公司的第一页。“ 虽然限于当时的特定历史条件，不可避免地出现了一定的违规情节，但总体上，正是因为有了这一次开创才有了后来中国证券市场上的多次并购风潮，才有了宝安集团后来的多次股权运作，所以当今天人们再提起宝延风波时，对于宝安这位始作俑者并没有太多的责备，反倒是肯定的成分更多一些。
对于宝安集团而言，作为第一次股权运作的宝延事件除去以上的务虚的意义之外，更为宝安集团带来了若干的实际利益。首先勿庸讳言，这次收购活动给宝安集团曾经创造比较可观的直接经济效益；其次，正是因为收购了延中，才得以使宝安集团在最短时间内强大了自己的工业基础，缩短了工业上的投入周期，以致于形成今天这种以工业为基础的局面；其三，是为后来的并购活动积累了经验；其四是每年可以为宝安集团提供稳定的经济效益；其五在战略布局上使得地处深圳的宝安集团在上海也有了举足轻重的影响；其五是壮大了集团的资产规模使得宝安集团能够较少的投入控制较多的资产。延中实业总经理秦国梁事后评价说，通过股权并购然后进行资产重组，能给并购双方带来好处。对于宝安而言，收购延中并进行改组使得这个南方地产大王有机会较容易地在上海滩有了自己的位置。另一方面，因为延中纳入了宝安的整个运作体系，也在短时间里壮大了宝安的工业实力；而对于延中而言， 通过宝安的改级则使自己的资产规模迅速扩大， 创利能力也由当初的不足 300万当年就增加到3000多万，到目前延中稳稳地成了上海的水大王， 年创利能力早就与当年改组之前不可同日而语。
如果说宝延事件作为一次尝试还没有上升到战略高度的话，那么，后来，对厦门龙舟的参股到控股的过程则是一种有计划有组织的股权运作的又一成功典范。到 1996年8月初，在龙舟上市之后，宝安集团作为其实际上的第一大股东（通过6家子公司来增持其股份），已成功地控股了龙舟，由集团派人接任了龙舟的董事长及副总经理之位，龙舟的成功表明宝安集团在股权运作方面又上一个新台阶，成功控股龙舟并策划其上市的意义与当年控股延中的意义有些相似，但因为所占股份更大，故而能给宝安集团提供的实际效益也将会更加可观，特别是龙盘作为一家新上市公司，其上升空间及发展余地都很大，比如在融资配股方面，都比其他上市公司多一些机会，而龙舟生产的热水器及海洋食品也与宝安集团原有的房地产业有很强的互补性。这对促进宝安集团未来的发展，改变其产业结构与资本结构，进行资产重组或者资本调度都有着深远的意义。
在这之后，宝安集团又进一步通过延中增持爱使股份，延中总经理秦国梁做了爱使的董事长，并且进一步对爱使进行资产重组，把延中的部分业务分离到爱使中去，如生产纯净水罐的项目，使之成为延中的配套生产厂家，既优化了延中的产业结构，又为爱使的产品市场找到了出路；这样算来，宝安集团等于控制了包括自己在内的四家上市公司，这在目前的中国证券市场上还是绝无仅有的。
在此之后，宝安集团还成功地在武汉市收购了有四百年历史的中华老字号企业 ——武汉马应龙药厂，改组成目前的威汉马应龙药业股份有限公司，对马应龙收购的重大意义有两方面，其一是以小搏大，宝安集团在整个收购过程中只动用了有限的资金，便最后控制了马应龙上亿的资产；另外，医药行业作为宝安集团的新兴产业一直还很薄弱，如果自己另起炉灶，至少也要三年时间才能拿到许可证，产品才能上市，但收购武汉马应龙则仅用两个月时间便实现控股及成功改组，顺利地打入了该行业，并通过引入宝安成熟的经营机制，使得这个老厂焕发青春，在半年时间里利润就比控股前翻了一番，由原来的400万增加到800万，并且在宝安集团1995年底归还5亿债券之际为集团立了大功。 在这前后，宝安集团还在湖北黄石采用租赁的方式取得了一个大型水泥厂的经营权，使得宝安集团在较短的时间里在建材行业再得强助，为其房地产主业加上了翅膀。
与之相应的是宝安集团在浙江掀起的宝安旋风。在宁波市政府的支持下，浙江分公司从1994年开始用两年时间，只用了有限的资金就达到了控股两亿规模资产的境界，先后收购了包括宁波橡胶厂在内的17家公司，使得宝安集团工业的实力一度得到了明显地加强，进而壮大了集团的实力，扩大了集团的影响，更重要的是为集团未来的发展奠定了基础。特别是宁波，作为一个出海口，在华东地区未来经济发展中将会有着很高的地位。集团用收购企业的方式在此抢滩登陆，可谓一石数鸟，其意义在将来会体现或发挥得比目前更为充分。
此外，在宝安股票上市之后，伴随着中国证券市场的发展，宝安集团还陆续通过参股战略，增持了40多家股份制公司的法人股，其中有半数公司已分别在深沪两地市场上市，这一来虽然承受了一定的市场风险，但同时也为宝安集团提供了一定的回报。宝安集团正通过多种渠道盘活这一部分资产，已经取得了一定的成果。而目前随着法人股流通的呼声日益高涨，宝安集团这方面的投资也开始增值。以此为基础，如果它们愿意的话，它们目前控股的上市公司的数目可能随时会再进一步增加：即使不进一步发展到控股地位的话，这部分存量资产将会带来数亿之巨的财富。
在宝安集团的资产规模中，深入地分析，我们会发现，其中有很大比重是通过股权运作得来的，即宝安集团利用市场规律，只出了少许投入便实现了控制大规模资产的目标；特别是在产业结构转换的过程中，股权运作则再一次为宝安集团立下了汗马功劳。
作为一个房地产公司，在承受了多年的宏观调控的煎熬之后，还依然能够信心百倍的开始第二次创业，在比别家公司承受了多几倍的政策风险与政策亏损之后还能够大刀阔斧地进行产业结构调整，严格他说，这不能不说是得股权运作之赐。当然，这其中也有些不尽人意之处，比如法人股投资比重大，对现有通过股权运作得来的企业没有能够及时完全彻底地改组并统一规模运作等，都使得宝安集团的股权运作未能充分发挥其应有的作用，但相对于目前中国的市场经济而言，宝安仍然有资本骄做他说，我们有自己的品牌，那就是我们的股权运作，这是其他的公司所无法比拟的，成功的股权运作就是宝安的名牌效应。
事实也的确如此，我们循着宝安集团13年来所走过的道路逆推回去可以发现，从宝安集团成立的第一天开始，它们就在这方面跃跃欲试，前期的以推出金融品种为主的资本经营，后期的股权运作，合起来共同构成了宝安集团独特的超常规发展模式。这种无中生有，以小搏大的方式恰恰是宝安集团能够在较短时间里迅速膨胀起来的不传之秘，同时也是值得所有的国有企业，及其他所有制企业玩味的一种模式。
阿基米德说，给我一个支点我可以撬起整个地球。而对于宝安人来说，它们则是自己发现并创造了资本经营与股权运作这一支点，成功地撬起了财富的宝库。
宝安集团发展模式很可能在一定意义上提示了中国企业未来的发展方向，是一切有志于超常规发展的企业的必由之路。事实上也是如此，继宝延事件之后，二级市场上的并购个案日益增加了，如早些时候的万科收购申华，辽国发狙击爱使，特别是进入1996年之后，海南的琼南洋，新大州第一大股东相继易主，新近崛起的尊荣集团控股深华新及深中浩，甬中元及苏三山的控股权之争等等很大程度上应该归功于宝安集团的首开先例。但是如果我们能细心比较却不难发现，这些后来的个案与宝安集团的运作有着很大不同，即后来者多半停留在股权运作的炒作阶段，这未尝不可但却使股权运作的意义大为失色，宝安的经验认为，如果仅仅把股权运作当作是炒作的题材，那么，股权运作的功效一半都不能发挥出来，只有进行资产重组，在重组中完成产业结构的调整，在重组中实现资产的迅速增值，才是完整的股权运作，才是企业最终驶上快车道的真正捷径。 从目前的市场情况来看，认识到这一点的企业家也越来越多，特别是在上市公司中，许多人都准备在这一领域如同宝安集团一样一试身手，但我们从宝安集团的成功来看，却并不见得是哪一家企业都适合走这样一条路，特别是内地的一些新兴股份制企业。
成功的前提
从宝安集团的成功可以看出，至少有这样几个条件是股权运作所必须的前提：
其一，要有一批有理论功底并有实践经验熟悉证券与产权市场的此中人才，这毕竟是一个与科研或生产完全不同的领域，某种意义上说是智慧密集型游戏，对人的素质要求格外高，宝安集团就在资本运作过程中完成了这一方面的积累的。
其二，要有雄厚的财力作后盾。宝安集团以发行创新的金融品种及其它方式的资本运作得以奠定这方面的基础。
其三，要有明晰的产权关系。宝安集团作为新中国最早的股份制企业，从二开始就在这方面得天独厚，不论是集团内部还是与下属公司之间都形成了一种以股权为纽带的关系。 其四，要有成功的管理经验。这不是一般意义上的管理经验，而是一种可以作为模式广为推广的经营思想体系，那么，宝安集团作为深圳特区最早一批成立的企业，从一开始就有意识地避免了国有企业经营模式的影响，有意识地摸索出了系统化的行之有效的宝安机制，这正是它们后来能够对收购企业迅速接管，避免了中策现象，成功重组纳入宝安体系中来的有力保障。
坦白他说，目前宝安集团的经营状况还并不是特别乐观，它们也与千千万万的同类企业一道在经过宏观调控之后面临着一场严峻的考验，而且，因为它们过长的战线使得它们面对的难题要比正常的企业多出数倍不止，这无疑应该说是资本魔方给它们带来的负效应，这是必须正视的现实。但中国国民经济已经开始软着陆，随着整个大势的回暖，宝安集团通过股权运作而引进的资产与深入进去的产业必将会产生超过我们目前想象力的效果。其中的许多家都可能生产出真正垄断市场的名牌，到那时，人们便可以认识到宝安集团今天的名牌战略有着多么深远的意义了。 | 
发表于 2007-12-18 12:42
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发表于 2007-12-18 12:45
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