[中国网]:
各位网友大家好，欢迎来到中国网。这里是正在直播的“中国访谈，世界对话”。
今天做客中国访谈的嘉宾，是一位企业家，他被媒体誉为“中国商人”，在商海沉浮几十载；他像一位久经沙场的将军，对人生有着独特的感受和体验；他是慈善家，把个人的大部分财产捐赠环保和教育；同时他也是一位让人很好奇的人，因为他的人生理想是为50岁退休而奋斗。为您介绍在我身边的嘉宾——华立集团董事汪力成先生。
(2007-09-29 14:30:58) |
|
[中国网]:
欢迎您做客访谈。很多人对你的人生经历很感兴趣，因为你以前做雨具起家的，后来做工人做厂长，我们想分享一下你的个人经历。
(2007-09-29 14:37:20) |
|
[汪力成]:
我本人的经历也没有什么传奇，也很普通，因为我们身处那个年代，也正好经历了从原来的计划经济，到改革开放，到今天这么一个充满着欣欣向荣的景象，我想任何处于这种年代的人可能都会有像我这样的经历。其实我本人原来从没想过会自己会成为企业家，因为我从小的人生梦想在最早的时候，是想成为动物学家。当我念初中、高中以后最大的理想是想成为工程师。
我进华立时，当时这个企业非常小，我也是从事技术工作，一直从技术员、技术科长到研究所所长到总管技术的，也是特殊的原因或者机遇把我推上了厂长的位置，然后开始慢慢走上企业家之路。
这样二三十年过来了，我想经历了很多风风雨雨，自己也是在这个过程当中慢慢开始成长。我想这就是我的一个经验。
(2007-09-29 14:38:10) |
|
[中国网]:
您非常简要地介绍了您的人生经历。其实您的名字和华立集团是密不可分的，我想让您介绍一下华立现在的状况，让我们对华立有更深的了解。
(2007-09-29 14:39:11) |
|
[汪力成]:
华立昨天正好37岁，所以在全国各地的公司都举行纪念和庆祝活动来纪念它创业37周年的日子。华立其实在37年前是在杭州西郊余杭镇，那里有着非常深厚的文化底蕴，人杰地灵。
在70年的时候，在余杭镇上有三个从事手工业的合作社，一个做雨伞，一个做玉器，一个做扫帚，它们感觉自己这样搞下去也不行，觉得干脆合并在一起，看看能不能做一些更好的产品。正式挂牌那天是1970年9月28日，所以9月28日是华立创业纪念日的一天。
其实华立的历史还可以往前延，就是手工艺。原来有一家企业生产小活表，想把它卖掉，我们正好做雨器、扫帚，感觉这个对我们是好的产品，所以当时把他们不要的图纸、简易的装备买下来，开始走上生产电能表的道路。
(2007-09-29 14:39:52) |
|
[汪力成]:
那个时候非常奇怪，我们厂是在一个工棚里面，一方面在做雨伞雨器传统产品，里面有一个小房间，开始生产，开始了整个华立的创业之路。
在70年中长达10年中，我们在作坊的条件下，一边没有放弃传统产品，一方面在生产制造，从当时来说是比较高科技、现代化的产品，经历了长达10年的时候。一直到80年才真正扔掉了最原来的传统产品，开始真正成为现代化的工厂。
到了80年代初的时候，那时候正好一方面国家改革开放开始在往前推进，另外国家非常重视工业、企业的质量上台阶、管理整顿，特别是在我们这个行业，当时推出了“许可证制度”，就是你必须有许可证才可以生产。当时国家出台许可证的条件，我们一看简直吓了一跳。
(2007-09-29 14:41:04) |
|
[汪力成]:
因为按照这个条件，我们和它的差距非常大，这对我们企业来说是灭顶之灾。但是有时候往往坏事会变成好事。因为当时我们的员工和企业管理层认为，如果我们达不到许可证的要求，那么我们就要关门了，所有人就要失业。与其这样，不如背水一战。所以在短短两年时间，在极其艰苦条件下，基本依赖于自己动手，自己奋斗，我们把一个作坊变成了一个非常漂亮的现代化工厂。
当时国家机械部组织的检查考核小组到我们企业来的时候吓了一跳，因为当时我们叫余杭仪表厂，尽管我们递了申请，但是在他们的印象我们肯定通不过。结果他们来了以后，我们居然得到了高分，达到了许可证的要求。这一仗对我们全厂上下是非常大的振奋，同时也完成华立从作坊到现代工厂的转变，我们开始在电表行业稍微有了一些名气。
(2007-09-29 14:42:11) |
|
[汪力成]:
但是我们那个时候在整个行业当中的排位非常往后，那个时候全国有70几家厂，我们排在30位左右。进入80年代以后，因为生产管理方式手段的改变，使我们生产效率大幅度提高，所以这个时候企业进入了快速发展期。但是到了1985年以后，我们又开始进入了调整。因为那个时候正好国家改革开放第一轮宏观调控开始了，整个电表市场出现了供大于求的状况。
排在我们前面的名牌企业比比皆是，在这种情况下，用户就有一些选择，他不可能选择或者订购像我们这样新兴企业的产品。我们企业又开始进入非常困难的阶段。我记得到了86、87年的时候，我们差一点又要倒闭了。因为那个时候企业全面亏损，处于半停产状态。
那个时候，我当时做技术副厂长，当时我们企业的老厂长突然在岗位上病死了，还有一个厂长调到政府部门，还有一个厂长辞职了，所以基本上三年时间差不多换了四、五个厂长。
(2007-09-29 14:43:55) |
|
[中国网]:
这次的困境比第一次要大很多。
(2007-09-29 14:45:46) |
|
[汪力成]:
对。当时做技术副厂长，实际我能够当厂长，本身不是我的心愿，我也从来没想过。
(2007-09-29 14:46:15) |
|
[中国网]:
那个时候你很年轻。
(2007-09-29 14:46:47) |
|
[汪力成]:
当时我只有25岁，而且我也希望自己一直干技术工作。在这种情况下，首先企业没有人可选，因为我们那个时候是公有制企业，上级组织反复考察、调研，最后很多人推荐让我当厂长。其实我当时不愿意，我说我可以代理一段时间，但是我希望有人可以当。
(2007-09-29 14:47:00) |
|
[中国网]:
当时说好是一年是吗？
(2007-09-29 14:47:22) |
|
[汪力成]:
是的。在1987年时候，我记得那个时候余杭党委全体班子到我们厂子开了一次中层干部会，最后决定我当厂长。
(2007-09-29 14:47:32) |
|
[中国网]:
您自己为什么不愿意？
(2007-09-29 14:48:01) |
|
[汪力成]:
我希望自己成为非常优秀的工程师，我最大的激情和爱好就在于研究新的产品、新的技术，这是我认为非常有激情的事情。因为我没有学过经营管理，也没学过财务，我没有学过技术以外的任何东西，我连财务报表都看不懂。但是这个时候临危授命，没有让我有选择的余地，就这样走马上任。当时我和组织说我只当一年，希望一年后找到你们合适的人选。结果没想到这条路一直走到现在。
所以人生有时候是非常偶然的。当时我在这个企业属于小字辈，因为我们是公有制企业，所以往往有论资排辈的想法。我开始对自己也没有信心，并不知道自己能不能做好。但是偶然的情况下我听到有几个老员工说，他这么年轻行不行啊，嘴上无毛，办事不牢。我听到以后当时对我刺激非常大，因为我从小有一种性格，就是好胜心比较强，你说我当不好，我一定要当好给你看看，就是在这样一种压力下开始真正进入工作。
(2007-09-29 14:48:10) |
|
[汪力成]:
我花了很多的时间看书，买了很多，我记得改革开放以后的十年，比如《改革成果汇编》啊，还有国家经委发的资料，我都找出来非常认真的看。这个时候我才对企业如何经营有了一个比较系统的概念，可以说对如何经营企业和管理企业，更多的我是一边工作一边在学习。再加上当时企业确实非常困难，因为现金枯竭，企业亏损，人心不稳，许多人员走掉。在这种情况下我当时没有气馁，团结一帮员工，尤其是一些年轻的员工非常支持我，他们把我看成他们的代表，也希望在我的带领下搏一搏，冲一冲，能够把企业冲出困境。
(2007-09-29 14:51:57) |
|
[汪力成]:
我们是做电表的，你说做的不大不小，真正的品牌也有一点知名度，但是真正的知名度也没有。市场不好的情况下，用户没有选择我们的余地。在这种状况下要马上改变它，可不可能？我们认为非常可能，因为我们那个时候归经济部管，经济部是计划经济市场最强的一个部，从计划经济转到市场经济的过渡也是最次的。所以我们认为应该跳出电表，把这个企业先救活。
当时我们抓住了一个机遇，正好杭州有一个洗衣机厂引进松下洗衣机，日本人很聪明，我们当时的零部件必须从日本进。我偶然一次听到浙江省经委的领导跟我讲，他说你们仪表厂是做仪表的，你们也有齿轮，我们现在有一批洗衣机有定时器，那个要从日本进口，如果你们能试出来，我们马上资助你，那个时候国家外汇还很紧张，他问我们能不能做出来，如果能的话，政府还有资助，我说行，在这种情况下只要有机会就绝对不能放弃。
(2007-09-29 14:53:36) |
|
[中国网]:
您说这句话心里有底吗？
(2007-09-29 14:54:30) |
|
[汪力成]:
没有，当时里面什么东西我们都不知道。但是它就像救命稻草一样，这个时候什么东西抓住在手里，可能就有活路。当时浙江省政府拨了20万资助费，我们组织20位年轻人员，不断实验，初步测试，建立了一条生产线。当时就靠这个定时器生产线，我们打赢了一仗。这样给我们企业员工重塑了信心，原来除了电表以外我们还有其他的能力。
(2007-09-29 14:54:47) |
|
[中国网]:
让大家看到了希望。
(2007-09-29 14:55:33) |
|
[汪力成]:
这个时候精神是非常重要的，员工的情绪完全不一样，我们企业开始从非常糟糕的状态下，慢慢走了出来。
(2007-09-29 14:55:48) |
|
[中国网]:
当时您的压力有多大？
(2007-09-29 14:56:10) |
|
[汪力成]:
压力非常大，当时心里没有底，到底能不能带着大家走出一条活路来。但是我还要装着非常有自信，有把握，因为我是领舵人，我不能让大家觉得他们也没有信心，这个时候气势非常重要。我自己都不知道能不能打赢，打赢怎么样，但是在关键时刻还要装作胸有成竹，非常有底的样子，你的部队才会拼了命，按照拟定的方向去做。
华立就是这个时候开始走出困境的，慢慢一步一步走出困境。但是我们后来又没有把原来的主营产品电表丢掉，当我们缓过气来的时候，我们知道定时器不会长久做下去，我们还是要回到差不多做了十多年的电表上面。当企业能够站住脚的时候，我们还是把精力放在电表上。
我们第二步怎么在电表上突破的呢？当时我们在行业排名是30几名以后的，根本不是非常有名的企业。我们的技术、品牌在用户心目当中的影响力，我们远远不如别人。但是当时我们分析了一个状况，因为仪表这个行业是机械行业，计划经济的色彩非常浓，当时所有的企业几乎没有销售部门，这是供销科，管销售的大部分管采购，那个时候只想到怎么买到便宜的原材料，卖不用管，因为一年两次有订货会，非常传统的。基本上不需要推销。
当时我就在想，我们能不能有所突破。如果我们在这方面有所突破，是不是我们能够走出一条路来。因为我们的同行业就把它当成产品，而没有把它当成商品。当时我们分析这个行业以后，觉得这可能是我们的机会。所以我们首先组织了一个销售部。
(2007-09-29 14:56:33) |
|
[中国网]:
这就是您的一个创新。
(2007-09-29 14:57:54) |
|
[汪力成]:
对。现在很多人们一听到一个企业没有销售部很奇怪，但是我们那个时代就是这样，我们第一次成立销售部的时候，销售人员哪里找？只能公开在厂里招聘，那些愿意出差的，懂一定技术的人愿意的话可以到这里来，报了名就行了。当时用户也非常奇怪，因为没有人上门直接拜访用户。用户直接采购产品都是通过批发商，突然来了一个企业直接跟他对话，他也很新奇。有些人不理解，他无动于衷，但是有些用户觉得这个方法非常好，让我不用去开会、不用跑，就知道我需要的产品你有没有，给我提供怎么样的服务。
就是这么一个简单的一招，就这样一下把我们的销售渠道打开了，和原来完全不一样。当时销售部有十几、二十几个人，以工厂为半径到处跑，跑完又回来了，我们认为还是不合适。后来我们又推出在全国各地建立销售办事处，让他们住在那儿。所以我们当初提供的口号是用最短的途径、最快的时间把我们的产品和服务送到用户手里。
后来导致我们建立了全国性庞大的销售和售后服务网络。其实这是我们当时最关键的一条路。由于这些措施的采取，使得我们在竞争方式上和同行有别，有差异化。用户对我们的了解、信任度一下提升了。所以到93年的时候，我们一跃成为全国电表行业中最大的企业。从规模上我们一直保持现在，当然现在竞争格局也在变化，产品结构的变化，营销模式的变化，我们也在逐步调整，我们尽管还是老大，但是老二、老三现在跟我们的差距越来越小，也向我们挑战。所以我们现在也在进行新的创新，我们希望重新再塑竞争优势。
(2007-09-29 14:58:10) |
|
[汪力成]:
其实当时就是这么走过来的。到93年以后，我们就成为电能表行业的老大。从当时差一点濒临破产倒闭，到成为行业老大，其实基本就花了五年的时间。所以我认为，一个企业的成功和失败，有时候是非常简单的。如果你用一种非常传统的思维去对待它，可能失败就是必然的。如果你能够非常审时度势看到自己的弱点和优点，以及看到别人来进行差异化的比较，找出一种非常有别于别人的差异化竞争策略，可能你就会成为转折点。
所以华立就是从那个时候开始起步。由于我们这种跳出仪表发展，以及在销售模式上的创新，也就是率先把一个产品当做一个商品来做，这样两个策略以后，华立进入90年代初，不断走出困境，开始进入新一轮的快速发展。
再加上92年的时候，特别是邓小平南巡以后，整个中国经济一片火热。我们华立也开始有点头脑发热，到了90年代，我们开始搞多元化经营，到处投资。到95年的时候，我盘点了一下，我们做了大概12个不同的行业。
(2007-09-29 14:59:52) |
|
[中国网]:
您说最忙的时候就是每天到处剪彩。
(2007-09-29 15:01:03) |
|
[汪力成]:
对。到处去剪彩，当时我们没有想到，到95年的时候我感觉已经有点不对。当时很多企业和我们一样，面临很大的压力，当时所表现的就是现金流。在这样状况下，有很多企业认为是中国周期性的宏观调控，只要撑过这段时间就可以放松。但是我当时感觉好象不是这么简单，中国经济好象有本质上的改变。
现在回过头来看那个时候，95、96年是中国市场经济从相对短缺型经济转变为相对饱和型经济的重要转折点。所以我们当时感觉不能再投，我们痛下决心进行调整，调整的思路回归主业。我们当时盘点自己所做产业，我们当时是非常盲目的低水平多元化，也没有考虑这个行业的情况，竞争对手有多强。当时的理念就是别人能赚钱，我们为什么不能赚钱，别人能投资，我们为什么不能投资。
我们当时做的一个决定，凡是有希望做到行业前三位的，我们都保留。凡是没有希望做到前三位的，全部退出，关停并转或者退出。我们称为这一轮调整非常痛苦，但是也非常必要。所以一直到96、97年，我们天天在关企业、卖企业，就是在做这些调整。
当然，这个时候内外的压力是非常之大。但是我们现在感觉这个调整是非常及时的。
(2007-09-29 15:01:16) |
|
[中国网]:
这个调整经历了多长时间？
(2007-09-29 15:02:27) |
|
[汪力成]:
大概两到三年时间。我们当时帐目直接损失是2个多亿，但是我认为这是花了2个多亿给我们买了宝贵的经验和教训。如果我们当初没有看到这一点，继续拖下去，很多企业就是在那个时候破产死掉的。所以我们从那个时候开始对多元化有了更新的认识。
多元化从理论上来说，像中国刚刚改革开放起步，市场经济的新兴国家，大部分企业都会选择多元化发展道路。因为这种市场形态下，往往机会会非常多。但是当市场形态进入稳定市场的时候，比如像美国、欧洲，到了这一步的时候，多元化是很难形成的。因为你只有把自己最擅长的这一块做透，才能立住脚。
我想从中国的过去、印度的现在、过去的日本、韩国都可以看到这一点。所以多元化和专业化来讲，中国的市场已经进入相对饱和型的状态，竞争已经非常充分，很多行业过度竞争。这种状况下仍然搞多元化投资，失败的概率是非常高的。
(2007-09-29 15:02:49) |
|
[汪力成]:
另外我们有一个感觉，我认为多元化的投资和多元化的经营本质上也是不一样的。多元化的投资，你如果把自己定为投资行为，你可以跨行业进行投资，只要在大的决策上不出问题就可以。而中国的企业，特别是像集团企业，就像华立在95年的时候，我们投资自己的企业一定要自己管，一定是这种思维。如果这个情况下经营不同的项目和企业，那就很难。因为你不可能在所有的行业里面都是专家，永远不可能有这么大的差异化资源能够配置，特别是人力资源。
所以华立进入21世纪以后，这对我们是非常重要的原则。这轮调整使华立从差一点崩盘的企业又渡过了这个危机。进入21世纪，我们进入了新的发展。其实我们还是多元化的投资，但是这是适度的多元化，而且和原来有本质的区别。进入每一个新的行业都是心思熟虑，反复考虑，退出机制和防范风险策略，而且明确是投资行为还是非投资行为。
(2007-09-29 15:03:36) |
|
[汪力成]:
华立有着失败和成功的经历，我认为我们的体会非常深。到2000年以后为什么还在多元化搞？与其说我们想找到更大的发展空间、盈利空间，还不如说华立是为了寻找新的主业做准备，或者成为纠错机制。因为华立有一个特点，就是它是做仪表起家的，电能表行业我们是全国老大，但是最多是30—35%，不可能所有的市场都是给你的。何况随着国家、用户的采购，它希望适度的压制你，希望适度的竞争，全国也就是几十亿，不到一百亿的空间。
而我们做企业的来说，希望能够不断做大，从几十亿到上百亿。所以我们有想跳出仪表行业的冲动，这就是华立本质上的原因。其实我们到2000年的时候，我们看得很清楚，作为华立而言，核心主营仪表肯定不会满足华立。
现在欧洲也有很多做了一两百年专门做一个小产品的，这种也有，但是我认为我们并不想选择这条路，我们想选择另外一条路，所以我们一直在寻找。所以这就导致我们在2000年以后，导致未来主业选择什么。当时有两种意见，一种说做医药，一种说做IT。当时更多的人说做IT，两方意见争执不休，我们谁都不能说服谁，谁都不能说服华立到底适合医药还是IT所以我们当时说两个都开始，一段时间以后再判断哪一个更适合华立。
(2007-09-29 15:04:20) |
|
[中国网]:
您当时心里有没有一点倾向？
(2007-09-29 15:07:17) |
|
[汪力成]:
其实我心里非常矛盾。从我技术本行、专业和爱好来说，我喜欢IT，因为从小我对这些非常熟悉。但是我确实也感到IT行业是竞争非常激烈的行业，变化很多。一旦进入IT行业，从此以后你连睡觉都得挣着眼睛。医药虽然对我们很陌生，但是一旦进入以后，它可以做长远。它当然也有竞争和技术发展，但是绝不像IT那样白热化。
而且当时我们相信，只要有人，就一定会吃药。而且做好了医药，既是造福人类的事情，同时也是很赚钱的事情。所以我们当时从两条路进去，为什么这导致了2001年华立收购了飞利浦在美国的设计手机芯片的公司。
(2007-09-29 15:07:29) |
|
[中国网]:
当时很轰动。
(2007-09-29 15:07:57) |
|
[汪力成]:
对，当时财富杂志把我评为中国商人，就是这个原因。因为他们从来没有想到中国的公司，特别是民营企业会去做跨国并购，一并购就并购这种最核心技术的。所以当时在美国也是很轰动的。我们当时一直想低调，后来被财富一搞以后，连中国的媒体都知道了。后来华立变成在媒体面前曝光，其实就是这件事情开始的，压都压不住。
(2007-09-29 15:08:07) |
|
[中国网]:
好象您很不情愿这样曝光。
(2007-09-29 15:08:40) |
|
[汪力成]:
是的。这么多年我们一直希望华立是低调的企业，但是因为这件事情就把华立暴露在公众面前，所以我们压力非常大，搞得我们措手不及。同时也是为什么华立2000年开始通过重庆华立控股公司开始整合中国最有价值，也是被全世界所公认是中国人发明的青蒿素抗疟疾药，这些都是华立从中所做的事情。
当然我们一直做的非常低调。后来整个局势发生了很多变化，我描述这一段只是想告诉大家，当时我们是两条线并起，最后选择一种。当时华立并购了很大医药性的公司，因为我们想整合平台。到2005年的时候我们盘点了一下，我们认为在两个行业里面都取得了不错的成绩，IT我认为我们并没有失败，我们通过飞利浦的芯片设计公司掌握了CDMA芯片设计的基本和IT知识产权。但是后来由于对未来战略的需要，我们从2004年又重点转到中国的TD—SCDMA上面，我们也成为中国有牌照的手机企业，也成为中国TD—SCDMA产业联盟的八家核心成员之一。
(2007-09-29 15:09:09) |
|
[汪力成]:
当时我们医药产业年销售规模超过30几亿将近40亿的规模。作为一个企业来说，你在同一个时期必须宣传一个核心主业，所以在2006年的时候董事局做了一个重要的决定，从原来的仪表把重心转移到医药上。仪表我们作为一个战略性投资产业，而IT作为风险性投资产业，这个跟我们在整个集团里面的核心产业定位是不一样的。因为核心产业管控方法不一样，所以我们叫多元化投资，专业化经营，差异化管理。
(2007-09-29 15:13:06) |
|
[中国网]:
对您个人来说是新的挑战来了，还是更加胸有成竹了？因为您有那么多的经验和经历？
(2007-09-29 15:13:43) |
|
[汪力成]:
我认为是新的挑战。因为当时宣布把医药作为华立核心主业发展的时候，对我来说就意味着从零开始的过程。因为我们需要整合专业从事医药的管理团队、经营团队，我们对医药行业要从了解真正变成理解需要一个过程，因为我们跟众多的医药企业相比，华立毕竟是后来者。尽管我们是处于投资的角色，但是投资者的角色也是经营者。如果你跟经营者之间没有一种默契，那你要整合好也是非常难的。
所以我们经历了非常痛苦的整合过程，现在正在慢慢适应，我们希望华立未来能够成为一个非常有竞争力的，专业从事植物药、中药，而且能够面向国际市场的中药企业。青蒿素是唯一被世界公认的是中国人发明，而且有效贡献于世界疟疾防治的最有效的特效药。
(2007-09-29 15:14:08) |
|
[汪力成]:
可能大家都知道，根据世界卫生组织公布的资料，疟疾现在仍然是全世界第一大流行病。非洲是重灾区，但是在全球所有导致人类疾病死亡的，疟疾排在第一位。去年公布的资料是感染疟疾人次是25亿次，大概死于疟疾的是150万人。随着全球气候变暖，疟疾从整个控制来说，不但没有进一步缩小，反而在扩大。因为疟疾靠蚊子传染，而气候变暖适合蚊子的生长。
去年我去世卫组织拜访，和他们的疟疾控制局长做了交流，跟全体成员都做了交流，他们也是这个担忧。他们希望找到非常有效治疗的药品，能够帮助控制疟疾。这也是非常有意义的事情，有关事情在网上已经多次报道。但是我认为华立医药并不是只做抗虐药，这只是我们其中的一个产品。我们希望通过青蒿素的抗虐药使中国的重要和医药被国际市场所接受。
(2007-09-29 15:15:16) |
|
[中国网]:
他们对中国中医药类的产品能够接受吗？有人认为中医药有伪科学论的说法，遇到这样的阻碍了吗？
(2007-09-29 15:17:13) |
|
[汪力成]:
应该这么说，像青蒿素抗虐药这些在国外的接受没有问题。而它和中药是完全不一样的，中药是中国人接受的有多种成分混合在一起的产品。作为外国人来讲，由于传统原因对这种治疗方法或者用这种药品是有不同的顾虑。因为他们希望知道，我吃进去这个药片里面到底是什么成分，成分组成是什么，他要清清楚楚。而不是像中国人希望的一堆药丸吃进去。
我并不认为中国的中医药是伪科学的说法，因为几千年事实确实证明中国医药是身体保健和治病的方法，尽管手段落后，但是几千年下来，中国人都是靠它来治病，说明它的存在就是道理的。 中医药为什么不被国际上接受，因为中药量化标准非常少，大概有几种成分配在一起，黑黑的一堆东西。
在这种状况下我认为，我们不应该讲伪科学的问题，也不应该讲到底是中医药和西药谁对谁错，谁好谁坏的问题。本身中医理论和西医理论体系就不一样，中医讲治本，西药讲治标，中药主要是调整身体本身的功能，西药就是对症下药。所以它们应该是并存发展，互相借鉴，而不是谁否定谁的问题。
从华立进入医药行业这么多年，我是有这样的信心和决心，我认为我们的中医药不应该否定它，我们应该通过现代化的手段、科学的手段，能够让它生存下来，而且发扬光大。这是中华民族文化的一部分。
(2007-09-29 15:17:32) |
|
[中国网]:
您在非洲也设立了基金，专项用于教育和环保。为什么想到建立这个基金？而且并没有以您的名字命名？
(2007-09-29 15:21:17) |
|
[汪力成]:
是的，因为这是我们后面理念的改变，我刚才介绍了自己的经历，我们是1997年到2000年从公有制改变成股份制企业，我本身也是单个最大的股东。我们从无产阶层变成有产阶层，但是我认为一个人的财富积累体现一个人的价值问题。在当前市场经济情况下，可能积累财富越多的人他的价值就越大。但是我并不同意这种观点，也有一些人是通过不正当的手段来积累财富，我觉得并不能体现它的价值。我创造的价值说明我在特定历史条件下自身价值的实现。但是我认为积累的财富不应该是我能占有它和拥有它，最终财富应该回归于这个社会。更何况我原先是搞技术工作的，后来在公有制企业当厂长，一个月拿几百块工资，因为改革开放的机遇给了我们改制的机遇，所以变成了有财富的人。
我认为更多的并不是自己的能力，更多的是社会给你的一种机遇。所以我认为要有一种感恩之心。在我们的工厂，我们几代老的企业领导人他们一辈子付出的并不比我少，但是他们什么都没有。跟他们一比，你的心态就完全不一样了。
(2007-09-29 15:21:39) |
|
[汪力成]:
所以我认为你不应该看成这是我的公司，财富是我本人的。我还是认为要有感恩之心对待，我当然需要钱，我需要维持一定的生活质量，但是钱太多了也没意义。把财富留给谁？我也不可能很奢侈的生活、消费。我只有一个儿子，你说留给儿子，我认为那只是害了他，因为对他而言，我可以不用劳动和努力，就可以继承一大笔财富，就可以过很奢侈的生活。
所以我和我儿子从小就交流这方面的观点，人生的意义是在创造财富，而不是消费财富。所以我没有这个想法，我的想法除了保持一定的生活质量财富消费以外，其他的全部要捐献出来，用于回归这个社会。回归这个社会有很多方法，我走的方法就是后半生要把慈善当成一项事业来做。
我们做慈善不像以前那样，为了脸上贴金，为了宣传，为了让别人对你友好的美誉度。我认为我们今天进入到这一步的时候，慈善应该是发自内心的，正确体现财富的价值。所以我从去年开始，我个人发起在浙江成立了一个基金，我把它取名叫“绿色共享”。很多人建立我用汪力成慈善基金，我认为我没有必要，我不想在这方面留名。
(2007-09-29 15:22:31) |
|
[汪力成]:
另外我希望这个慈善基金能够持续发展下去，今后可能就更多的人把自己的财富捐助到慈善基金，关键看你的慈善基金是不是能够做有意义的事情。为什么叫绿色共享？我是一个广义的概念，希望这个世界上充满爱、充满和谐，再加上我希望的主题是突出环保，绿色这两个字是非常好的。
“共享”，因为华立价值观里面四种精神：共识、共和、共创、共享，最终体现贡献的概念，所以把它叫做绿色共享。现在的基金聘请专门的秘书长和一大批志愿者，现在主要做两个方面。一个重点是教育资助，我认为中国穷就是穷在教育上，我们资助贫困大学生。我现在启动了“万名大学生资助计划”，我希望用我捐助的财富至少能够捐助一万名中国大学生，完成他们的学业动态的就是一万到两万块钱。
同时这个基金还有一个方向，就是生态环保，包括野生动物的保护、环境保护、生态保护这些方面。你刚才提到的，为什么你听说我们在非洲也搞，因为华立也做抗虐药，华立的医药主要在非洲，所以我们在非洲建立销售网络。我也几次到非洲考察，也亲眼看到非洲很多地方贫穷落后和他们生活的痛苦。再加上中国现在很多企业跑到非洲去，非洲确实有非洲很多的机会，但是我也注意到，现在非洲人也有一些不同的声音，认为这是黄色的侵略，中国人跑到非洲掠夺非洲的财富。
所以华立希望成为带头者来改变这种形象。去年的时候，我们在非洲肯尼亚内罗毕大学首先设立华立医药奖学金，没有任何商业目的，就是资助这些大学生。因为非洲贫穷，一大半贫穷是因为缺医少药引起的，所以使得非洲人一贫如洗。所以我们认为我们资助大学的医学院学生，学成之后能够改善非洲缺医少药的状态。
(2007-09-29 15:23:26) |
|
[中国网]:
您还有一个理想就是为了50岁退休而奋斗。我相信很多人问过您为什么这样做，我今天跟您交谈特别想问您，您舍得吗？
(2007-09-29 15:24:44) |
|
[汪力成]:
舍得。因为做企业并不是我当时的梦想，其实也不是我真正喜欢的事情。说实话，我不认为我是一个商人，因为我的性格和很多理念，我跟商人之间是完全有本质上的差别。
(2007-09-29 15:25:36) |
|
[中国网]:
那您给自己的定位是什么？
(2007-09-29 15:28:42) |
|
[汪力成]:
我这个人更多的是社会学家，但是现在我蛮喜欢退下来能够成为慈善家，用我的行动呼吁改变社会的现象。另外我希望企业发展到一定程度，需要有更年轻、更优秀、更高层次的人带领华立走向未来。因为华立现在正在从中国本土企业向跨国公司转变，我认为自己没有这个能力，希望给更年轻的人提供机会。
我的理想是50岁退休，但是我并不认为一个人永远可以适应现在的岗位。所以我退下来以后，我更多的是希望总结自己过去的人生，另外多做一些慈善事业。我自己还有非常大的愿望，因为我以前当研究生的时候是学哲学的，所以我还是想完成哲学博士学位，让我自己的思想能够得到更多的升华，能够更充实，这就是我的理想。
(2007-09-29 15:28:54) |
|
[中国网]:
有一个网友说：汪总推出来之后，它的继任者需要有什么样的素质？
(2007-09-29 15:29:43) |
|
[汪力成]:
到现在没有人相信我50岁真正会退下来，包括公司的人、社会的人，认为这不可能，但是我一定要把不可能变为可能。焦点就是谁来接班。如果让我自己指定接班人，我估计会非常难，失败的可能性也会非常大。我也不打算这么做，可能在接班人的问题上有一些周折，在一段时间也会有动荡，我认为最重要的就是建立机制，而这个制度能让最优秀的人上来，有这样一个制度我们就不担心。
(2007-09-29 15:30:06) |
|
[中国网]:
这个制度建立到什么程度？
(2007-09-29 15:30:35) |
|
[中国网]:
我们现在正在建。我最近几年的围绕的工作都是让我满50岁的时候，能够真正辞去所有工作的安排来做准备的。
(2007-09-29 15:30:48) |
|
[中国网]:
还有网友说，华立要做百年企业，它在走向国际市场的时候，它有哪些自己的独特优势？
(2007-09-29 15:31:07) |
|
[汪力成]:
第一，华立看问题还是比较早的。我认为中国的企业要想成为百年企业，应该要成为一个国际化的企业。不一定所谓的都能够成为跨国公司，但是至少要能够成为资源配置全球化，达到这个目的。为什么呢？因为当国家的市场全部开放以后，其实你也阻止不了别人抢你的蛋糕，这种情况下你的同行、跨国公司同行，它是用全球资源配置方式和你竞争，你是局部的，你无法和他们竞争。所以最大的就是实现资源配置最佳，竞争水平也会提高。
这是我们的认识，也比较早。所以我们很早开始推动国际化的发展。而事实上到今天为止，华立的国际配置已经初具雏形，现在海外员工也有四、五百名，另外在全球各地建立自己的生产科研基地、生产基地和销售网络，我们的架子已经搭好了。但是并不等于架子搭好了，就成为国际化的公司，后面的挑战会更大。
(2007-09-29 15:31:34) |
|
[中国网]:
您的人生经验很丰富，现在和您的儿子和晚辈经常谈您的经历，您经常和他们聊的是什么样的感受？
(2007-09-29 15:32:33) |
|
[汪力成]:
我想对我来说感受很多。但是最主要的感受就是一个人要想成功，没有付出就没有回报。另外，你要用平常心看问题，如果很急功近利，你绝对不会成为成功者，这也是我经常和他们说的感受。
(2007-09-29 15:32:56) |
|
[中国网]:
谢谢汪总。汪总今天做客中国访谈，让我感觉时间过的特别的快。我们把这期节目的标题是“汪力成的财富人生”，不仅仅是因为汪总有形的财产和他所取得的成绩。我想他丰富的人生经历与感受、激流勇退的豁达心态、回报社会的赤子之心，都是他的财富，这可能就是我们常说的“内心的富贵”。
谢谢大家，这期访谈就到这里，下次再见！
(2007-09-29 15:33:30) |
|
发表于 2007-12-23 10:10
|
楼主|
发表于 2007-12-23 10:21
|
