诺普信临时股东大会纪要

dahu0717

诺普信临时股东大会纪要

来自：MACD论坛(bbs.macd.cn) 作者：dahu0717 浏览：4748 回复：1

董事长 卢柏强

副总经理、董事会秘书、投资部总经理 王时豪先生

独立董事、农化工业协会会长 孙叔宝先生

董事长：诺普信一直坚持三建设，做农民需要的药，做环保的药，指导农民用药。现在还是做这几件事情。狠抓十年大品，把特色药做到顶级（对应概念是普药）。做环保的药，公司自豪的是要做全球最环保的农药企业，8、9年前领先推出水性化基油，近两三年绿色乳流，通过技术突破，国家大力推动标准，比欧美领先。我们国家直接用植物油的来代替。

相对来讲，整个经济形势从高增长走向低增长的年代。对于诺普信来讲，碰到了很好的机会，未来是一个大发展的机会。大发展的机会主要是三个状态，三个大环境带来的。中国农村社会正在发生翻天覆地的变化，最大的变化应该是从土地的耕作规模，这种生产关系带来的，这种生产关系几十年变化一次。21万亩的地分到1.3亿人民手上，这种生产关系的变化带来了20-30年来国家丰衣足食。现在是个大变化，原来1.3亿耕作单位未来可能变成1000万个耕作单位，对生产资料和流动的巨大的变化，加上老龄化等，我们形容这是个变革大潮。第二个机会是环保浪潮，农业会带来上游、中游一系列的变化。第三个机会，整个产业链上上下下出现严重过剩的状态，就带来产业结构调整。以上三点让我们感觉，遇上前所未有的机会。相对来讲，公司整个团队劲头很足。

黑天鹅资产：渠道变革到什么进程、今年整个生产销售计划。

今年营销做的很稳，业务人员营销技术需要学习的过程，今年增长良好，超出公司制定指标。营销的变革，我们这个产业的流通生产效率不高，投入产出比不高，公司有个愿景，核心一个打造遥遥领先的分销商。这种效率的引导有个进化的过程，都在进步中。

黑天鹅资产：谈谈公司跟马克西姆阿甘公司的合作。

以色列的公司，他们厉害，诺普信跟他们合作，各有帮助。产品力越强，营销力越强。他们有世界各国营销经验，可以合作，有帮助。共同互补，产品和营销。

问：去年以来，往上游扩展比较明显。这是重大战略行动，诺普信的发展战略？

上游与下游的互动，产业链经营。常隆是公司前两三位的供应商，这种对接会减少一些交易成本，有很多好处。诺普信相对上市公司比较民营，常隆比较国企。上下游互补，机制互补有好处。上下游呼应的策略是否能带动企业成功呢？企业成功根本点不在这个地方。在产业链的某一段，为消费者提供的价值别人无法代替才是根本。（收购常隆）从战略角度是重要部分，不是最核心的部分。最核心的部分是怎么服务好农民。规模化、专业化、机械化、更讲究投入产出，建立相互信赖的关系。

我们作为前端离消费者更近，其他原药企业更多在生产端，在后端。诺普信能促进上游发展，互补。

问：常隆收入增长、利润增长不大？

农化那边提了很多费用，出口占了大部分，但出口不赚钱。不一定销量上去，利润就上去。

问：09年开始打造AK渠道，经历了从900到3000人的过程，现在又到1000人。在渠道中遭遇了哪些问题，哪些做的好，哪些做的不好，未来应该怎么走更好？

我们在这个过程中走了些弯路，有时候走的太急，扩充太快对效率有影响。通过越来越有经验，越来越适应各地的发展，从亏损到盈利的情况。归根到底还是靠服务推动了发展，而不只是销售推动和人推动的。这个渠道未来的张力和建设应该在这些地方多一些。

问：大的方向没错，实现路径出了小问题？

是的。营销的弹性很大，空间巨大。

问：未来有没可能做到人均销售到马克那么大？

不同地方不同做法，相对于我们的营销效率，13年比12年进步更多，12年比11年更好。过往是推销更多，现在是品牌营销。实现这个转型，也经历了两年半。

问：销售人员多少？

AK+CK=1900.CK=900人。现在比较稳定，可能还会增加一点。原来招人比较急，现在主要招大专院校农业方面的人才，出自农村的。

问：销售费用为什么没下来？

统计口径不同，销售费用也下来了。

问：股权要从融信南方转过来？需要大笔资金？是否需要借贷？

常隆化工的股权是多长时间转过来，公告中说的很清楚，合适时机尽快放到上市公司来。

问：以后会不会继续收原药企业？

会

问：常隆资产情况？

常隆化工8成都是农业化工类别的资产，300亩地，车间，还有制剂，中间体给农化用的。还有聚氨酯，一年亏3000-4000万。

问：（聚氨酯）有哪些产品？

汽车座椅皮。

邓立君：董事长提到集约化生产给公司带来巨大的机会，会长认为这个过程需要多长时间？制剂行业集中度提高、淘汰落后产能的执行状况如何？

孙会长：集约化的生产、农民专业化，政府在推动、企业在探索。适合农民的农药小包、分散。对制剂行业来说，诺普信是巨人，农药制剂行业比较分散。2000家企业，应该1000家都是很差的。

问：马克西玛干的合作，到底谁控股？

这个合作还在谈，还没有结论，有结论要公告。马克西姆是高手，中化是国有的。我们觉得跟他们也能合作的很好，这方面公司有三个战略，其中之一产业合作结盟发展。在未来几年产业面临大的变化，1.3亿种植户。英国土地相当于我们20分一，它农场只有7万个。这种土地集中会给渠道商和厂商带来巨大变化。谁能站在大潮之巅，才能享受这个机会。产业属性、产品属性比较农业，比较不是生产端。这样的机会很大，这样的机会不得了。产业合作包括营销方面、研发方面、海外方面、制剂方面、肥料、种子等都会进来。结盟发展是什么机会？这个地球上面的生命体能贡献多大的能量，一个体系的贡献价值要减掉他的消耗。外企找我们合作，也是因为这个原因。结盟大家能共同成长。我们的客户是农民，未来叫农场主。

问：农资渠道的争夺，竞争比较激烈，未来是哪一种渠道模式？

以前有人做连锁，中国做批发户有4万来户，我们的核心能力在渠道方面。

问：公司在广东地区有10几年，市占率10%左右？在广东省的市占率有没提高的方法？竞争对手在国外的专利药，最近他们加大了在中国市场的力度，我们的优势发挥出来？

营销的潜力的确很大，有无穷魅力和潜力。我们热衷于干这件事情。外企有些产品乐意放到我们渠道，主要是放到这能比放到别的地方卖的更多，也会有相关产品的合作，能融到一体。授权登记等。

问：三个战略。

三步舞、三个战略。一是产品。把特色要做到顶级，特色药有些是大品；二是农场服务，打造遥遥领先的分销力，是核心。第三是产业合作、结盟发展。

去年8月份开始，真我风采，事业豪情。鼓励干部自主经营。

问：国内企业面临的国外企业的竞争趋势？原药方面环保力度越来越大，未来发展？

国外大公司产品在中国市场增长很快，专利药品占有率提高。专利药慢慢到期，比较集中，会有困难。农药管理上，主要还是环保安全的要求，符合环保核查才能出口。符合环保要求企业，给予优惠措施。

问：是否觉得步子迈得太大了？管理上是家族性企业，管理上会不会跟得上？

不会。诺普信很多年前就不是家族企业，核心顾问都是在外面的人。组织效率充分自信。常隆的管理团队非常优秀，只要是体制上的问题。作为下游协作和国外经验，我们会协助它做到很好的状态。相互领导、制度制约、自动发挥。

问：职工持股应该相当于民营企业，如何治理体制？常隆主打品种是什么？品种规划?收购的5亿资金规划？ 诺普信五年梦想是什么？

国有股占15%，600多人持有80%，没有话语权。结构模式，体制是国有化的。

入股常隆已经几年了，打造10年大品。