走出“合成谬误”的陷阱

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走出“合成谬误”的陷阱

来自：MACD论坛(bbs.macd.cn) 作者：hammer2001 浏览：879 回复：0

注：“合成谬误”（Fallacy of Composition），是萨缪尔森提出来的，本意是说，它是一种谬误，对局部说来是对的东西，对全局而言未必是对的。在经济学领域中，十分肯定的是：对于个人说来是对的东西，对整个社会说来并不总是对的；反之，对大家说来是对的东西，对任何个人说来可能是十分错误的。每个人都用脚尖站着来看庆祝游行并不能使人得到什么好处，虽然某一个人这样做可以看得更清楚一些。

巴老在他过去的信中，也多次对这种“合成谬误”的思维提出警惕，如：是否有必要为伯克希尔的纺织业务注入资金、是否要为短期业绩的提升进行并购等，巴老认为，要从战略全局出发来审视自己的决策，要提防“合成谬误”陷阱。

经济学崇尚“比较静态分析”，对可能发生的变化则用“假设其他条件不变时”来一带而过，而我们分析现实问题时，则不能沿用这种思维。老祖宗教导我们：不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域。我们分析问题时，宜多一点“竞合博弈”的思维，要形成一套更深远、更睿智的战略逻辑。

下面是一篇关于提醒“合成谬误”的好文章，除了“合成谬误”以外，我们还要当心“逆因果关系”，总之，现实中的逻辑推演，是相当复杂的，而这恰恰是理性投资最需要的。

《圣经·罗马书》7：15，也告诫“因为我所作的，我不明白；我所愿意的，我没有去作；我所恨恶的，我倒去作。”，理性固然重要，“我所愿意的”从局部来看是理性的，也许从全局来考虑是不理性的，有时候，我们也需要一点“超理性”。

走出“合成谬误”的陷阱   

波导夏新奥克斯相继退出汽车制造业毫不奇怪，本来他们就没考虑清楚进入行业后未来的竞争究竟会如何，而避免合成谬误的办法只有找出独特的战略定位。

对个体而言是正确的事情对总体而言可能未必正确。如果不了解这一点，一个人就很容易掉进合成谬误（Fallacy of Composition）的陷阱。在日常生活中，合成谬误的现象比比皆是。比如在观看演出的过程中，前排的人为了看得更清楚一点而站起来，后排的人也不得不站起来，当所有的人都站起来之后大家都没有看得更清楚，相反每个人的福利还大为下降。再比如，只有一个家庭购买轿车会大大方便出行，而当所有的家庭都拥有了自己的私家车之后，道路上可能车满为患。

可见，某一个体如果陷入了合成谬误的思维怪圈，危害非常之大。因为，总体福利的下降必然最终反作用于每一个体，使得个体的福利水平下降。日常生活如此，企业的战略决策也一样。

合成谬误引发企业战略陷阱

2005年3月，以生产空调闻名的奥克斯在进军车市一年多以后，宣布终止SUV和皮卡的生产，决定全面退出汽车制造业。与奥克斯如出一辙的还有波导和夏新。2004年9月，波导决定从南京汽车集团撤资，成为国内第一家正式退出汽车制造领域的外行企业。2005年初，夏新也宣布退出这一领域。

与这些公司的退出相伴随的是国内汽车制造业利润的大幅下滑。据国家统计局发布的信息显示，2005年头两个月，国内汽车制造业利润同比下降61.5%，尤其是整车利润下降了78.4%，亏损面高达50%以上。一方面是原材料价格的不断上涨，另一方面是市场竞争日趋激烈导致车价不断走低，使得汽车制造业从以往的“暴利”行业演变为今天的“低利润”行业。

而早在几年前却是另一番风景。2002年和2003年，国内车市出现井喷式发展，众多行业外的企业尤其是家电企业，以各种方式投巨资进入汽车制造行业，美的、格林柯尔、奥克斯、夏新、波导等都在此列，引发了一场轰轰烈烈的“造车运动”。仅2003年，轿车整车企业就增加了12家。

前后仅仅两年时间，情形就出现如此大的反差，原因固然是多方面的，如脱离原来的主营业务进入新的业务领域而导致经验缺乏、宏观调控带来银根紧缩、国家颁布新的汽车产业政策等，但战略决策陷入合成谬误的陷阱却是一个非常重要的原因。试想，面对当年火爆的车市，跃跃欲试的进入者是否冷静地思考了：在我准备从车市中分一杯羹的时候，还有多少企业也在打同样的“如意算盘”？

值得庆幸的是，奥克斯等企业毕竟及时地实施了“壮士断腕”。就奥克斯而言，虽然为此交了一笔高达数千万元的“学费”，且按照汽车“三包”政策的规定：“制造商应当保证汽车产品停产后5年内继续提供修理零部件，而销售商或者修理商也必须在保修期内为产品提供相关免费服务”。也就是说奥克斯必须为它已经销售的3000辆左右的汽车提供售后服务，但对于拥有55亿元总资产的奥克斯来讲，汽车项目的投入较小，此时全身而退，不失为明智的战略决策。

当然，合成谬误的战略决策决不仅仅发生在汽车制造行业，手机、PC、VCD机等制造领域都曾经上演过同样的故事。

准确识别竞争对手

一个有意思的现象是，合成谬误的战略决策一般发生在正处于迅速成长期的行业之中。《孙子兵法》云：“凡事预则立”。企业之所以会陷入战略决策的合成谬误，主要原因之一就在于它们对市场的总供给缺乏科学的预测。也就是说，合成谬误的战略决策之所以出现，是企业基于时间序列实施简单、直观推演的结果，而没有考虑竞争环境的动态变化。

在这种情况下，企业在选择进入一个行业之前，对其需求前景的判断往往较为准确，但对其供给潜力却往往估计过低，殊不知在自己看好这一行业的同时，还有众多的竞争对手持同样的看法。可悲的是，不少企业恰恰就忽视了这一点。而企业进军某一行业的过程一般需要较长的时间，待专用性资产投资完成之后，才发现该行业的需求虽然旺盛，无奈却挤满了竞争对手，企业不得不面临进退维谷的两难处境：如果继续保持在行业内经营，需要忍受白热化竞争的低利润乃至亏损；如果选择退出，则面临着专用性资产的巨大损失。

有鉴于此，企业避免合成谬误的战略决策的一个关键手段是：全面而正确地识别自己的竞争对手及其供给能力。从广义的角度而言，企业的竞争对手包括以下五类：

第一，行业内直接争夺市场的竞争者，这是最直观的竞争对手，许多企业对竞争态势的判断往往有意无意地建立在对这类竞争对手进行分析的基础上，必然发生很大的偏差；

第二，行业内在建或待建项目的竞争者，这些竞争对手虽然当前的供给能力有限，未来的产能却可能非常庞大；

第三，行业内来自其他战略群体的潜在竞争者，这些竞争对手虽然目前与企业的战略定位不同，但其战略定位可能发生变化，如原先专注于高端市场的竞争对手决定实施向下延伸战略，必然会对定位于低端市场的企业构成威胁；

第四，来自产业外的替代品竞争者；

第五，来自产业外的潜在竞争者，汽车制造行业所引发的激烈竞争很大程度上源于这部分竞争对手的进入。

基于价值链分析的独特战略定位

避免战略决策陷入合成谬误的另一个手段是基于价值链分析的独特战略定位，即企业在整条价值链中，找到某一个或数个能够明显优于竞争对手的价值环节，形成自己的核心竞争力。合成谬误之所以发生，就在于企业之间差别化不够，最终的结果只能是价格的火拼；或者企业在竞争对手的逼迫下不得不降价，却由于管理不到位，缺乏降价的基础，结果只能是白白蒙受损失。

很多卓越的企业之所以能够崛起，就在于独特的战略定位。1984年成立的戴尔公司不以技术见长，却能够后来居上成为今天全球PC市场的龙头老大，就在于它独辟蹊径地创建了“直销模式”，通过互联网，戴尔与最终顾客建立了直接的交易关系，在满足顾客定制化需求的同时，有效地确保了产品的低成本，将大规模定制的生产方式运用到了极致。

美国西南航空公司也是如此。在美国航空市场上，西南航空公司避免采用主要竞争对手所使用的轮轴—轮辐运营办法（即将旅客先运送到主要的中心机场，再转乘飞机到达目的地），专注于高频率、低费用大量运载短途旅客，直接从一个城市运送到另一个城市，并致力于采取一切办法节约运营成本，包括：全部采用波音737飞机，以节约培训、维修、零配件库存成本；缩短飞机在地面的周转时间，在20分钟之内即可完成飞机的上下旅客，而其他航空公司至少要一个小时；不提供正餐，只供应坚果和饮料，节约餐饮费用等。由于运营成本比竞争对手平均低15%~25%，西南航空公司得以在竞争激烈的美国航空市场上异军突起。

豹豹于2008年11月27日夜

Remarks：有关合作博弈的知识，宜看一看诺奖得主Thomas Schelling的《微观动机与宏观行为》及他的几篇著名论文。“个体理性，群体非理性”、“短期理性，长期非理性”、“局部理性，全局非理性”的悖论相当多，依常理而论，这并非特别难理解的智慧，但在实践中能跨越“合成谬误”的人则并不多。