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[大盘交流] 商品零售行业前路几何(3)

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发表于 2020-12-17 19:28 | 显示全部楼层

商品零售行业前路几何(3)

来自:MACD论坛(bbs.macd.cn) 作者:术道有方 浏览:727 回复:0

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本帖最后由 术道有方 于 2020-12-17 19:30 编辑









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前文《商品零售行业前路几何(2)》点击查看


未  来



根据Euromonitor数据,2018年国内超市行业CR5为12.82%,2015-2018年提升约0.6pct;排名第一的高鑫零售2018年市场份额仅3.5%。在零售业高度发达的北美市场,沃尔玛已于美国超市行业占据霸主地位,美国本土市占率目前超过30%。对标全球范围内其他国家成熟市场,根据Kantar数据,法国、英国、爱尔兰和西班牙超市行业CR5均远远高于中国,国内行业集中度有大幅提升的空间。




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图:中国超市行业市占率前五企业市场份额、美国超市行业市占率前五企业市场份额


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图:中国超市行业近12周市场份额、欧洲部分国家近12周超市行业CR5


高鑫零售、沃尔玛的市场份额提升分别为0.12pct和 0.22pct,华润万家、联华超市在过去4年中市场份额出现小幅下降,前5企业中只有永辉超市市场份额提升达到 0.49pct。从A股及H股超市及卖场行业上市公司的营收增速和同店增速分析,只有永辉超市在过去几年中可以实现超过10%的增长,与之对应的是其持续超越其余几家企业的同店增速。未来,永辉超市是最有希望实现快速突破的企业。



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图:超市行业企业营收规模增长速度


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图:可比公司营业总收入增长率

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图:净利率


2011年至2019年可比公司的营业收入增速均出现下滑,主要是电商兴起,实体超市更加承压。永辉近年来净利增速有所波动,主要受云创、激励、减值、mini亏损影响,预计大卖场/超市业态盈利能力较强且基本稳定。



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图:可比公司总资产周转率


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图:可比公司存货周转天数



在较多高频消费的生鲜品类的推动下,永辉超市周转水平在行业内领先。一是公司存货周转天数位于行业领先水平。二是公司整体营业周期位于行业较短水平。


说了这么多,最后我们来说说永辉的核心竞争力:


1、去家族化


公司在成长发展初期是典型的家族企业。2010年公司上市时,前两大股东张轩松、张轩宁为兄弟关系,并以一致行动人作为公司的实际控制人。其余分别占有2.97%股权比例的8人中有5人与实际控制人为亲属关系,其余三人均为同乡。同时,郑文宝、叶兴针与谢香镇分别担任公司生鲜服装、食品用品三大事业部总经理。同期公司的董事会成员共9人,包含3位独立董事,其余6个席位中有4人分别为张氏兄弟以及郑文宝和叶兴针。在公司发展的早期,整体业务规模较小,家族式垂直化的管理模式能够有效将上层指令传达到基层,适应当时的市场。



公司第一大股东张轩松在2012年和 2013年两次增持公司股权,其中2013年为非公开发行,一定程度上稀释了部分创始人团队成员的股权。牛奶有限公司、京东和腾讯分别于2014年 8月、2015年 8月和 2017年 12月入股公司,逐步整体稀释创始人团队股权。


2013年起,林登秀、郑景旺、黄纪雨相继开始减持公司股权完成退出。郑文宝、叶兴针、谢香镇3人在2017年辞任公司职务后于2018年分别减持公司股权。

自 2018年 12月 5日,永辉剥离了云创业务,持股比例降低至26.6%,由公司的控股子公司转为联营企业。出于竞业限制的要求,张轩松、张轩宁兄弟解除了一致行动人关系, 目前公司无实际控制人。截至2020年一季度,公司的主要股东包括牛奶有限公司(持股20.21%),创始人张轩松、张轩宁兄弟(合计持股 22.72%),京东(通过两家子公司合计持股11.92%),腾讯(子公司持股5.05 %)。其中,牛奶有限公司、京东和腾讯分别于2015年4月2日、2016年8月9日和 2018年2月9日入股永辉,目前公司前十大股东中创始人团队中除张氏兄弟外全部退出,去家族化正式完成,公司股权结构清晰、稳定。



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图:股权结构图



2、改变管理战略


公司于2018年12月5日发布公告,修改了部分公司章程,将公司法定代表人由董事长转为执行董事,董事会构成从11名董事变为9名董事,并设立轮值董事长,任期不超过一年,可以连任。目前公司的董事会构成为:轮值董事长班哲明·凯瑟克(牛奶有限公司),执行董事张轩松,董事张轩宁、李国、麦殷(牛奶有限公司)、廖建文(京东), 独立董事许萍、方青、刘晓鹏。轮值董事长制度目前已被像阿里巴巴、华为等公司践行, 并取得了优良效果。该制度的实行将充分调动各方积极性,并优化公司治理决策,使得公司未来发展更加稳定、健康。


3、门店业态的进化


梳理自2010年以来公司披露的业态类型和对应门店数量,在总体门店数量快速增长的基础上,公司在历史上总计拥有12种业态。从2018年年报起,公司将所有门店业态最终统一为超市业态,2019年新增 MINI业态。在业态迭代的进程当中,超市(supermarket+hypermarket)作为不变的核心路线,逐步转型最终成核心的Bravo(绿标店)业态,会员店、永辉生活、超级物种业态短暂出现在公司的发展进程中。总体上,公司在对于门店业态的迭代极富战略前瞻性,能够及时布局,勇于尝试;同时在操作层面具有卓越的执行力,新业态能够快速推广,遇到核心矛盾时能够及时止损迅速剥离。


4、渠道供应链


物流配送体系是生鲜超市的核心竞争要素之一。对于食品用品,传统超市与品牌商通常会签订采购合同,确定采购价格和数量,一般情况下由品牌的经销商将产品运输至超市对应门店。同时,由于食品用品的标品特性,其提供方宝洁、联合利华、卡夫、蒙牛、康师傅等均有自身的物流体系,超市方面对于物流端的要求并不高。难点在于库存管理和上游议价。但是对于生鲜产品,由于上游极度分散,体量规模相对较小,超市一般采取的手段只能是建设自身的物流配送系统。由于生鲜产品的消费时效性问题,物流配送和冷链仓储水平的高低将直接导致损耗率的变化。因此,物流配送体系是生鲜超市提高自身核心竞争力的必要条件之一。


公司通过产地直采的模式能够在终端提供极具性价比的产品。产地直采这一模式本身极易被模仿,公司采用的手段是投资锁定上游。2014年至今,先后与新希望六和、上蔬集团、星源农牧、福建闽威等公司达成战略合作,打造自身生鲜供应链改革示范项目,提升公司重点单品差异化竞争力、品类定制化能力和毛利空间,形成产业协同。同时,公司对于其他部分规模相对较小的上游基地也是采取入股的策略,对于产品的生产、检测、监督能很好的管理。


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图:产业链


“永辉模式”的背后,是一套完整的全国性农产品采购及区域直采体系,并通过企业与农户直接对接,减少了“产地-门店-顾客”的生鲜农产品产业链中间环节,降低仓储物流及损耗成本, 保证农产品的新鲜程度并提升价格竞争优势。



按照采购渠道划分,公司采购由基地直采、当地采购、远程采购、批发市场采购构成。其中基地直采保证生鲜农产品供应的稳定和安全;当地采购是公司特色且主要的生鲜采购渠道,公司通过主动寻找当地种植农户进行合作,不仅降低了采购成本,还减少了农产品流通环节,提高效率;远程采购主要通过农产品生产的地域差、时间差、季节差,保证公司生鲜品种价格较传统农贸市场具有优势;批发市场采购主要发挥批发市场的调节和保障作用。


梳理一下永辉的大逻辑:永辉mini店和大店共用供应链和生鲜仓储,是有明显的成本节约以及供应链加强效应;依托永辉mini店做线上生鲜,对线上是一种成本节约,对线下起到引流和增强动销的作用,从而提高产品的卖相。即永辉提供生鲜加强型超市+社区生鲜超市+线上生鲜电商三种业态的融合,并具备很强的协同效应,这就是永辉的终极商业模式。商业模式的根基是超强的供应链+超强的精细化管控能力,具备很强的累计效应和规模效益。



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