竞争优势分析之品牌过渡
作者：渔_夫前几天，朋友舍得兄提出了几个商业问题邀请我一起参加讨论，具体的问题如下：
看到这些问题，我很感兴趣，其背后就是涉及到竞争优势与商业现象的理解。那时候我刚好与家人在一起，很想写一篇文章加以回应，但没有时间，今天想专门抽空写一个小文章，阐述一下我的理解与分析过程（球友如果有兴趣也可以对这几个问题加以回答哦）。
1、品牌过渡的定义
在具体分析以前，我想提出一个概念叫品牌过渡。大家都知道在商业中有一个概念叫品牌延伸（Brand Extensions），品牌延伸是指企业将某一知名品牌或某一具有市场影响力的成功品牌扩展到与成名产品或原产品不尽相同的产品上，以凭借现有成功品牌推出新产品的过程。
而我谈的品牌过渡是比品牌延伸更加一般化的品牌扩张行为，品牌过渡是指品牌从某个品类品牌向多同型品类品牌或向异型品类品牌扩张的行为。对其中的同型品类、异型品类理解可以回归到冯卫东品类三界的理解，品类三界主要包括产品产品品类、渠道品类和导购品类，某个产品品类与其他产品品类属于同型品类；某个产品品类与其他渠道品类或者导购品类属于异型品类 。
2、品牌过渡的分类
品牌过渡从理论上讲是三种类型的品类中间相互扩张行为的排列与组合，而在现实的商业现象中，我们一般可以把品牌过渡分为三类：
（1）产品品类内部的品牌过渡
产品品类内部的品牌过渡包括同一品类中不同定位的品牌扩张的现象，比如我就见过红旗轿车做出租车，就是属于高档的定位的红旗轿车把其品牌延伸到低端的出租车中。当然也包括不同产品品类的品牌过渡，比如海尔是一个冰箱品类的品牌，然后将其延伸到其一些家电品类的品牌。所以产品品类内部的品牌过渡，都属于我们平时谈的比较多，也见得比较多的品牌延伸问题。
（2）产品品类品牌向渠道品类品牌过渡
最早的企业往往是供产销一体的企业，即使到现在，很多企业仍然是产销一体的企业。我们一般人看到企业供产销问题的时候，都是从企业的现实状况看的，比如苹果的iphone手机的生产属于外包的、渠道主要包括自建（专卖店）和分销商（如京东商城）。但是从消费者的心智来说，iPhone就是属于产品品类品牌，那么我觉得投资者看待品牌的时候就应该将其当成产品品类品牌，也就是说我们在分析其重点就应该围绕着产品品类品牌占据什么定位，占据什么特性，而不是关心到渠道问题太多，这个时候渠道就是属于我说的投资分析的保健因素，而产品品类的品牌定位分析就属于激励因素。
产品品类品牌向渠道品类品牌过渡现象，在互联网时代出现的频率越来越高。很多互联网的产品品类品牌不甘心做一个产品品牌，而想向着渠道品牌转变。其中的典型就是小米与乐视。小米在消费者心智中就是一个低端的手机品牌，为了支持其低端的手机品牌形象，小米充分利用了其小米官网作为销售小米手机的渠道。但明显小米不甘心，希望利用其小米官网的渠道来销售其他品类的小米产品，这就是典型的向渠道品牌转变的过程。一般情况下，小米在渠道中顺带卖一些与手机相关的产品是可行的，但延伸得过多，把渠道变成了小米品牌的核心，就是一种产品品类品牌向渠道品类品牌过渡现象。同样乐视也在做与小米差不多的事，这两个企业都犯了一个毛病，就是过于在意社群（粉丝）的力量。社群（粉丝）改变了很多过往信息传播的方式与速度，降低了不少认知成本，但无论怎么样都不是品牌建设的核心问题。
（3）导购品类品牌向渠道品类品牌过渡
导购品类是渠道品类中分化出来，专注于信息处理，降低消费者信息费用的品类，一般具有权威性、全面性和专业性的品类特征。武书连的 CHN大学排行榜是一个很权威的导购品类，但如果 CHN大学排行榜为某些大学代言或者是做广告，做一个反向做一个渠道品类，那么 CHN大学排行榜的公信力就会大大降低，降低其品类的影响力。
导购品类品牌转向渠道品类品牌不仅导致权威性受损，还会由于供应能力限制，为避免这也买不到那也买不到而损害渠道品牌形象，就会在全面性上采取退缩态度；在专业性上也会倾向于卖出自己有供应的产品，而不再会同等对待自己没有供应的产品。
当然也还有很多类似渠道品类内部品牌过渡与导购品类内部品牌过渡，都属于与产品品类内部的品牌过渡现象类似，都属于品牌延伸的问题，这里就不在详细解释。
3、对几个问题的解释
问题1：为何电器的主销售渠道是专业卖场而服装则是专卖店？
品牌选择渠道问题，最根本的决定因素还是其所属的品类特征，而品类又是根植于消费者的亚文化中。产品品类是产品与服务品类的统称，电器属于正宗的产品品类，品项相对有限，服务属性相对较弱（安装调试好，出问题有售后服务就行）。对电器品牌来说，无论是选择专卖店还是专业的卖场作为渠道，不会增加消费者很多的心智选择成本。所以大部分企业会选择专业卖场作为其主要销售渠道，这样可以降低其渠道成本。实际上对于消费者来说，电器开专卖店不会影响消费者的选择问题，反而有些时候专卖店会作为一些电器的领导品牌战术配称出现，更好地支持其领导品牌的形象。但无论怎么样，都属于产品品牌，是因为企业占据了品类的某种核心特性，使得其可以强大。
而服装因为其品类天生具有多品项的特征，使得服装品类的服务属性大大增强，不同的款式、不同的颜色、不同的面料、是否合身等选择，都需要一定量的导购加以引导，帮助消费者解决选择过程中的认知成本问题。这使得其有必要开设专卖店专门帮助消费者解决购买过程中可能出现的问题，这个导购的数量远远要比一般的电器品牌要多。
事实上，正是我们现在很多服装品牌所属品类是跨产品品类，如果有新的创业者从某个单一品类进行入手，对原有市场的领导者进行攻击，可能会取得不错的效果。
服装品类的服务特性，很大程度上决定了其不太适合在大卖场里进行销售，但也有不少聪明的创业者，利用服装品类的某些特性进行切割，划分出新的品类，使得其可以在大卖场中销售，唯品会的特卖就是其中的一个例子。
对现有的商业现象的观察，我们很多时候可以观察到一些品类的发展方向与品牌的构建机会，创业往往从这些缺口开始，会有大作为。
问题2：为何格力开专卖店大获成功，而其他电器公司都不成？以及格力专卖店开卖冰箱、小家电胜算几何？
格力开专卖店成功根本原因是格力产品品牌的成功，而非其渠道的特殊性，产品品牌的成功使得其拥有更高的溢价销售的机会，完全可以弥补单独建设渠道的成本，再假设格力利用其品牌构建的商业模式，形成了大量的预收账款，整体获益很大。但按我的观察，即使格力不建设专门的渠道，放到卖场中去卖，也不会妨碍其成功的。
其他电器如果有格力一样的心智地位，应该也可以做到的，但 CHN大多电器品牌都是采用品牌过渡战术，使得消费者选择成本增加，稀释原有品牌的威力，所以很多时候效能大大减弱，也就少了开专卖店的热情。即使类似长虹想复制格力的模式，但其建设渠道的成本过大，商业模式构建不起来，也是白搭。去大卖场是这类企业比较明智的选择。
对于格力在渠道卖冰箱小家电胜算不会很高，因为冰箱与小家电没有格力的品牌力量，根本就不会成为消费者的主要选择，所以投资者也别抱太大的期望，这是格力做的应该要减分的事，当然不是份额很大，尝试着玩，也就随着它了，没有企业尽善尽美，大部分都是要折腾一下的。
问题3：户外运动品牌探路者做专卖店和三夫户外做专业卖场，哪家更有胜算？两者本身的定位又有何不同？
探路者是产品品牌，服务属性比较重（当然比一般服装品牌相对弱一些），所以开专卖店无可厚非。三夫户外是渠道品牌，其实它的渠道品牌相对来说是聚集好的户外运动产品品牌，开设了卖场，这说明我们国内已经有些创业者意识到对服装品类进行切割，然后形成某种渠道品类，这两种模式应该会长期并存，尤其是类似三夫户外的渠道品类可能会进一步分化。从定位上来说，渠道品类可能更应该关注便利、便宜和特色。而产品品类思考的点应该要与渠道品类不同。
但正如我上面提到的，如果探路者品牌过渡去做渠道品类品牌，或者是三夫户外渠道品类品牌去做产品品类品牌，那么效果往往不会很彰显。当然也要考虑竞争对手的情况，如果竞争对手都是傻傻的，也不是代表没有一点点机会，但总的来说，不是那么好，而在本文分析中，我谈竞争对手分析相对较少，具体情况是要详加考虑的。
问题4：为何水果店卖蔬菜很难做而蔬菜店卖水果生意还行？
在消费者的认知中，蔬菜中包含一些水果是很正常的，比如番茄就是既属于蔬菜也是属于水果。但是消费者认知中，水果是不包含蔬菜的。这种认知是水果店类品与蔬菜店品类属性差别的重大基础，深刻的影响到了消费者的选择行为。水果店与蔬菜店都是渠道品类，但是水果和蔬菜两个渠道品类的属性特征，决定了消费者的认知成本，如果一定要在水果店卖蔬菜明显会增加消费者的认知的困难性与不可信性，那么选择自然而然不太可能会发生。而相反蔬菜店卖水果因为有认知的基础支撑所以卖得相对容易一些。但无论怎么样，蔬菜店卖水果肯定是比水果店卖水果效果差，因为水果店卖水果可以有更高的专业性信任状，而这恰恰是蔬菜店所没有的。
从这个问题中，强行进行品牌过渡，很多时候是得不偿失的，即使做了，也未必有什么好处。可是遗憾的事，我们有不少上市公司在做的事情就是类似在水果店卖蔬菜，勇气可嘉，但是费钱、费力、费时 还没效果。投资者在做上市公司的相关品牌分析的时候，可以多多注意品牌过渡现象，很可能是某些企业丧失竞争优势的开始。
当然也可以反过来，与品牌过渡反方向走，进行某种形式的聚焦、分化、然后在消费者心智中占据某个字眼，很可能就是强势品牌的开端，是企业竞争优势的源泉。分析企业竞争优势就是这么有趣，与我们生活现象戚戚相关，我们懂了一个点，可能会懂一个面。
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