万科董事长致股东的信

股市轮回

万科董事长致股东的信

来自：MACD论坛(bbs.macd.cn) 作者：股市轮回 浏览：4358 回复：6

呵呵，好像对万科企业引起了争论。找到一些资料供朋友们阅读分析，希望有所裨益。


　2007
　　一、致股东
　　对中国住宅行业来说，2007 必将是给人留下深刻印象的一年。这一年，包括万科在内的众多住宅企业、尤其是上市企业，普遍实现了前所罕有的高速增长，增长的幅度甚至超过了空前繁荣、行业一片乐观的2004年。然而正如三年前盛况之后随之而来的是2005 年初行业调控、市场前景迷离，2007 行至岁末，观望氛围再度笼罩行业上空。
　　市场情绪有如天气，起伏变幻本来难免。但如此剧烈的阴晴交替，却依然足以令人动容。在这一近乎悖论的巨大反差背后，行业前景的天平究竟将向何方倾斜？投身或投资于这一领域的我们，又该作出怎样的判断和选择？毫无疑问，这是万科必须直面的问题，万科也有责任与股东分享思考的所得。
　　然而，相对于市场气氛的剧烈变动，万科的回答可能会略显平淡。
　　因为在万科眼中，自2004 年以来，尽管行业景气的表面现象时有跌宕，市场氛围也不断在乐观与悲观之间反复徘徊，但支撑住宅市场基本面的诸要素却并未发生任何根本性的改变，而行业内在的发展规律更是始终如一。在万科看来，要看清今天的行业，要判断明天的市场，其实答案早在数年前就已经揭晓。
　　行业今天面临的局面，与2005 年二季度的情形颇有相似之处；回顾2004 年到2005 年曾经发生的变化，则市场氛围从2007 年到2008 年的转折也似曾相识。不同之处仅仅在于，2005 年的忧虑是对政策调控的反应；而今天的寒意，则来自市场现象的变化。
　　万科在2004 年年度报告中有这样的分析：
　　“消费者的有效需求才是一个市场存在的理由。政策是市场环境中不可忽视的一个重要组成部分，但它的出发点，只会是防范市场波动带来的风险，而不可能是凭空创造或者消除一个自我演进的真实市场。住宅是人类生存必须的基本物资，也是社会成员改善生活品质最重要的物质基础之一。决定住宅市场基本走势的，是经济的成长性、人口结构和居住形态的变迁。
　　“经过20 多年的发展，中国已在世界经济尤其进出口贸易中获得举足轻重的地位，并保持着全球最快的增长速度。未来十年中国人口仍将继续增长，并伴随家庭规模的不断小型化。而随着工商社会的全面成型，中国也正处于全球最快的城市化进程中。
　　“商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。
　　“行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势，为包括万科在内的领先企业提供了近乎无限的遐想空间。”
　　这段话在2005年似乎并未获得太多的认同，而时至今日更恐怕早已被人遗忘。但从2005年到2007年，伴随宏观调控的逐步深入，行业内优势企业普遍的快速发展却已成为不争的事实。再度审视、比较这一成长历程，如果作为剧中人的我们，能从情节片段的纷乱中超脱出来，则不难发现，决定行业长期发展和短期波动的内在规律和深层因素，其实并未发生任何根本性的改变。
　　正是从这样的观察角度出发，万科在2005 年的中期报告中再度重申了自己的看法：
　　“（万科）管理层认为，对于行业经营环境可以作出两点结论。首先，只有平稳的增长才是行业之福，短期内过于亢奋的市场盛况必然不能持久，更不可依赖。其次，无论一时有多少利空的消息，依靠真实需求支撑的市场也永远不会就此衰落或沉沦。”
　　我们对中国住宅行业的美好前景充满信心。但我们也看到，在市场从亢奋非理性上涨向理性增长回归的进程中，消费者的判断和预期需要一段时间来加以厘清。而这一过程影响着个人购房行为，并进而可能影响群体的信息传递和决策。很多时候，从表面上看是市场的变动导致了市场预期的变化，但深入探究，我们可能发现，其实是市场对短期预期的某种不确定而放大了市场的短期波动。
　　作为这个年轻行业的领跑者，尽管万科没有足够的能力主导市场的态势，但我们应当也必须直面市场的观望和疑问，并始终秉持拥有充分把握的立足之道。幸运的是，身为为数不多的见证这一行业自肇始以来全过程的企业之一，我们更深切的感受到来自市场运行本质的力量。由此而获得的宝贵经验，亦成为前瞻未来的基础。
　　如果对万科所沉淀的经验和信念做一个扼要，那就是坚持自己对长期趋势的判断，并对行业自身可能发生的情绪波动始终保持警惕，而这也正是万科当前的选择。
　　类似中国正在经历的高速现代化、城市化发展进程，在每个国家的历史上恐怕都只有一次机会。身处这一特定历史阶段，又与城市化紧密相关的中国住宅行业，其足迹注定无法平凡。类似的亢奋和接踵而来的回归，在未来仍可能再次甚至多次降临。作为这个领域的从业者，万科团队的成员将尽力守住一颗平常心。
　　撇去表面的喧哗，真实的购买力始终在悄然生长，而住宅业迈向成熟的步伐也从未停歇。作为一个自由准入的行业，所有资源和机会对每个参与者正日益变得公平。凭借一笔先得的资源就可以坐收利润的时代已经结束，未来只有那些真正创造价值的企业才能在这个充满竞争的行业中长存；只有那些转化资源效率最高、能以最低消耗创造最高性价比产品的企业才能最终赢得胜利者的桂冠。
　　正是基于这样的思路，万科将2008年的主题词确定为“虑远积厚·守正筑坚”。在住宅行业中耕耘了二十年的万科，越来越意识到只有回到市场逻辑的起点，不断强化自身的能力，才是应对一切市场变动最简洁、也最有效的终极策略。有志于成为世界级优秀住宅企业的万科，越来越意识到，市场是最公平的游戏，在这里不存在取巧的捷径，只有脚踏实地、一步步前行，才是通往理想的康庄大道。
　　2008年是万科上市的第18年。在过去的17年中，股东一如既往地支持着万科，也见证了万科持续17年、阅遍市场风雨和波折的增长。对股东给予的理解和信任，万科人一直深存感激。这也给了万科人足够的动力，在未来的悠长岁月中，与股东一同谱写更为美好的明日篇章。

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2006
　　致股东
　　2006 年，对万科来说是不平凡的一年。这一年，万科销售金额、主营收入、净利润、开工面积、竣工 面积同比增长都超过 50％，为既定计划中的 2006 到 2008 三年快速发展谱写了一个良好的开篇。这一年， 万科成为第一家进入全国纳税百强榜的地产企业。这一年，也是万科的“企业公民元年”。
　　
　　这是狂飙突进的一年，这是激情澎湃的一年。我非常荣幸能与各位股东，一同回顾万科这一年走过的 历程，一同分享万科这一年思考的所得。
　　
　　繁荣的奥秘
　　2006 年，中国大部分房地产上市公司都取得了不俗的业绩，而在资本市场上，其股价也普遍被重新估 值。是什么造就了行业的繁荣，这种繁荣是否可以持续？是什么使得资本市场对这个行业判断乐观，这种 乐观的基础是否坚实？这或许是每一个关注住宅行业的人，都必须面对的问题。
　　对这种繁荣与乐观，存在不同的判断和解读。而在万科看来，一切关于住宅行业长期前景的问题，其 答案都包含在人口变迁之中。
　　
　　如果深入剖析世界近现代经济的缔造与发展历史，就会发现，对于任何一个基本具备市场经济制度框 架的经济体，只要是资源可以基本自由流动，其人口变迁就几乎是经济成长的缩影。近现代工商业的发展 过程，其实也就是人们逐渐聚集到城市居住的过程。当人们开始密集居住的时候，工商业的交易费用才能 有效降低，更复杂的社会分工、合作才成为可能。而现代经济的每一步成长，莫不源自三个方面：生产技 术的更新、交易费用的降低以及分工的细化与合作的深化。在一个全球化的时代，生产技术本身就是一种 自由流动的资源，而后两个因素，则都与城市化的进程息息相关。
　　
　　因此某种程度上说，经济史就是人口史，而房地产史更是人口史。 而中国当前的人口结构，还有一个特殊的因素，那就是人口红利使得中国经济 20 多年来维持着全球 最为强劲的增长。上世纪 80 年代之后，我国总人口中劳动适龄人口的比重不断上升，抚养比不断下降。 20-60 岁人口为财富创造期，目前我国该阶段人口占总人口比例仍超过 60%，这种特殊人口结构至少 10 年
　　内不会发生骤变。而自上世纪以来持续的以年轻人口为主、朝向沿海地区迁徙的趋势，将使得沿海城市带 的人口红利延续得更为持久。
　　
　　1981 年至 2005 年，仅仅 25 年的时间，我国城市化率由 20%迅速跃升至 43%；而与发达国家 80%以 上的城市化率相比，仍有大幅度的提升空间。未来 10 多年中，预计中国的城市化水平仍将保持年均 1%左 右的增长速度。不言而喻，这将带来大量新增的住房需要。这也是城市化对住宅行业的直接影响。
　　
　　但是，仅有这种需要是不够的。只有当人们的需要得到购买能力支撑的时候，这种需要才能转化为市 场的有效需求。而购买力的来源，正是经济发展和大众财富的增长。城市化促进经济成长，进而提升人们 的购买能力，这是它对住宅行业的间接影响。某种程度上说，这个间接影响比前述的直接影响更为重要。 在 2006 年，有两个重要的信号是不容忽视的。一个是，大部分企业在 2006 年的收益水平都明显上升， 而研究表明，推动这一进步的主要原因是劳动生产率的提高。另一个是，收入分配的公平性被提到前所未 有的高度。
　　
　　是这样，不管我们是否察觉到，我们正处在一个非凡的年代。我们或许已经看到了过往的奇迹，但是 历史的恢宏其实才刚刚开篇。在以三大经济圈为中心的中国沿海，正在诞生着全球有史以来最大规模的城 市带。数以亿计的个人和数以千万计的家庭来到这些地方，当他们到来的时候，他们可能只拥有自己的双 手和智慧，但终有一天，他们将成为城市的主人。而只要具备对他们足够的尊重和珍惜，以及为他们服务 的足够技能，住宅企业就能够在这个过程中，获得近乎无限的发展空间。而这一点，才是住宅行业持续繁 荣的真正奥秘。
　　
　　因此，房地产尤其住宅市场在我国未来至少十年、沿海城市带在未来至少二十年，仍将是最具潜力和 发展空间的行业之一。
　　
　　转折的关头
　　中国的住宅行业，从诞生到现在，不过短短的二十年历史，但已经经历了两个显著的转折点。1998 年 中国取消了福利房分配政策，开始了以商品房为主的全面市场化过程，这是第一个转折点。在这之前，中 国的住宅行业只能说是在萌芽阶段，而在这之后，行业进入了近乎神速的增长。
　　然而，在这个高速增长的过程中，住宅行业也暴露出一系列的问题。1998 年之后中国住宅行业的发展， 既是高速的增长，但也是粗放的增长。面对人多地少的基本国情、爆炸式的城市化速度，当这个年轻的行 业骤然承担起为数以亿计的城市家庭包括数千万新增家庭提供住所的重任时，传统的经营方式、生产手段 和发展模式，很快就遇上了难以为继的瓶颈环节。
　　
　　如何在经济转轨期间和高速城市化过程中，满足城市中低收入家庭的基本居住需求？如何保证投资与 消费、以及各类消费之间的均衡发展与良性互动？如何在充分运用金融工具的同时保证金融安全？如何实 现住宅市场的可持续发展，减少资源和能源的消耗、促进与环境的和谐？如何使市场成为真正的双赢，并 创造良好的社会效益，充分保护各相关主体的权益？这些问题在发达国家的成长历程中，都曾一一遭遇， 但是从未像在中国这样，来得如此密集而急促。正是这一系列的问题，催生了 2005 年到 2006 年的宏观调 控，也使得行业进入了第二个转折点。
　　
　　在第一个转折点之后，行业实现的是量的突破，而在第二个转折点之后，行业将要跨越的是质的升华。 经过第一个转折点，我们看到的是大地回春之后的百花齐放，而经过第二个转折点，即将上演的是大浪淘 沙之后的王者归来。
　　
　　是的，在第一个转折点之后更醒目的是机会，而在第二个转折点之后更凸显的是挑战。然而，当我们 处在繁荣的前夜时，我们不仅需要看到机遇，也要看到挑战；而当我们站在转折的路口时，我们不仅需要 看到挑战，也要看到机遇。
　　
　　如果一个时代的所有问题是人人都可解决，那么这个时代将无所谓英雄。如果哥伦布的船队面对的不 是从来无人敢于穿越的未知海域，那么新大陆也不会留待他们来发现。 只有在充满挑战的转折关头，我们才能获得创造奇迹的可能。而要做到这一点，我们需要的是信念和智慧。
　　
　　成长的诀窍
　　2006 年，不仅对于万科，不仅对于中国住宅行业，甚至从世界住宅产业史的高度来看，都是划时代的一年。 对世界住宅产业来说，一直存在着一个有些尴尬的怪圈。众所周知，在任何一个市场国家，住宅基本 上都属于最昂贵的单件商品，也是大部分人一生中最大的一笔支出。但是这个行业中却似乎从来没有诞生 过伟大的公司，从来没有诞生过像在能源、汽车、家电、金融、it 甚至零售、饮料、日化行业曾经出现过 的那些庞大的商业帝国。甚至有人断言，因为房地产特殊的地域性和非同质性，这个行业没有其他行业那种显著的规模效应；也就是说，房地产公司是无法做大的。
　　
　　确实，直到 2005 年，财富 500 强的名单中，虽然出现过建筑公司、出现过不动产经营公司，但是纯 粹的住宅开发企业，却始终与这一排行榜无缘。在 2006 年，历史终于被改写，美国的前四大住宅企业， 联袂进入了这个名单。 其中之一的帕尔迪住宅公司，是万科在新十年的标杆企业。在过去的十年中，它的市场占有率上升了 一倍以上。然而，它的雄心才刚刚开始，它现在的目标已经定到了全美国市场的 20％。如果这个目标能够实现，我们看到的将是一个年销售千亿美元级别的企业。
　　
　　未来十年，中国城市将新增七千万户家庭，这接近一个美国，接近英国、法国和德国的总和，超过整 个日本。未来全球最大的住宅市场很可能在中国，这已经没有太大的悬念。那么，中国的优秀住宅企业， 又该有怎样的雄心和愿景呢？ 企业的边界取决于规模效应和管理成本的消长。越大的企业，规模效应越显著，但是管理和经营的难 度也越高。当一个企业的规模效应已经不能抵消克服管理难度上升的成本时，这个企业就到了增长的极限。 确实，住宅作为一种最终产品，具有不可移动性，无法在一个地方生产而销售到很远的范围；客户需 求和地段的千差万别，也使得住宅的生产具有小批量甚至单件生产的特征。但是，企业的规模效应不仅仅 源自大规模流水线生产带来的成本下降，而是来自三个方面。另外两个方面，一个是客户口碑带来的品牌 号召力，一个是资本市场信用支撑的融资能力。
　　
　　在美国四大住宅企业晋身财富 500 强的过程中，美国究竟发生了什么？我们至少可以看到三件事情。 第一件是住宅产业化水平的不断提升，虽然住宅整体需要进行现场装配，但是住宅的部件却可以实现规模 化的工厂生产。第二件是随着客户对品质和性价比的要求不断趋于精细，住宅品牌日渐为人们所关注。第 三件是 1980 年代之后，美国的房地产融资不断创新，并形成了大企业主要通过债券等低成本渠道融资， 而小企业却仍然依赖高利率贷款的格局。这三件事情，刚好对应着规模效应的三个方面。
　　
　　而与此同时，美国的优秀住宅企业也逐渐变得成熟，在大规模经营时克服管理难度的能力不断上升。 以帕尔迪为例，我们可以发现它拥有一整套住宅企业非常成熟的以客户为中心的经营工具。在学习帕尔迪 的过程中，这些管理工具也逐渐融入到了万科的经营管理当中。 与美国相比，中国在住宅产业化和融资渠道创新上，还有着不小的差距；中国住宅企业，暂时也还并 不具备美国优秀同行那样驾驭大规模经营的能力。然而，在第二个转折点之后，这些都是行业发展的必然
　　趋势。
　　
　　万科在 2005 年提出，2006 到 2008 年万科将进入一个高速发展期。这绝非简单地出自企业做大的冲动， 否则的话，在行业上一个阶段的巅峰 2004 年，万科不会坚持稳健的发展策略。一直以来，万科谋求的是 有质量的增长，这一点过去没有、现在没有、以后也不会改变。
　　
　　万科做出这个决定，是基于以下的几个判断。首先，经过 2001 到 2005 年的不断调整，万科在规模经 营能力方面已经上了一个台阶。其次，相当数量的忠诚客户，是万科经营住宅业十多年来积累的最重要的 财富之一，而购房者对于产品和服务的要求，最近几年明显趋于全面化。第三，尽管中国的住宅产业化还 刚刚起步，但是万科已经率先基本实现了设计的标准化。第四，尽管中国房地产直接融资的大门还在开启 的前夜，但是万科在资本市场的信用，不仅在行业内、而且在跨行业对比中，已经积累了一定的优势。最后，宏观调控将促进行业的规范化，提高行业的集中度，优秀企业将获得更大的成长空间。
　　
　　而正如本报告将要揭示的那样，按照这一既定计划，2006 年万科取得了一个良好的开局。
　　变革的年代 中国住宅行业已经跨过了第二个转折点，接踵而至的将是一个全新的年代。在这个激越的年代中，行 业将实现全面的重构，未来的格局将与过去和现在，存在显著的不同。 从制度框架来看，这个行业曾经并存的是，高度行政管制的土地出让和高度自由放任的开发市场。而
　　在未来，土地出让、流转甚至开发将全面市场化；而针对行业的准入、供给、需求、交易行为各环节，将 建立包括立法、行政、货币、税收各种手段的整套制度体系。
　　
　　从居住模式来看，这个行业曾经经历的是，实物分配嘎然而止与商品房骤然兴起的截然转向，曾经面 临的是住房状态的两极分化。而随着分配机制与保障体系的重构，未来将呈现的是各种保障用房和商品房 多元并存；出租市场、二手市场、新房市场三足鼎立的格局。 从供求关系来看，这个行业曾经上演的是，消费者对居住面积的偏爱与开发商对高档产品的热衷，曾
　　经困扰的是套数需求与套数供给能力的矛盾。而随着小型化趋势的彰显和差异化税收政策的落实，未来购 房者将由单一追逐居住面积转向主要关注居住品质和性价比，精品中小户型将成为市场决胜的关键。
　　
　　从竞争态势来看，这个行业曾经高度分散，数万家开发商各自拓荒。而随着消费者选择能力和选择偏 好的显现、直接融资渠道的开拓，行业的集中度将不断上升，重点市场的主流开发商将进入品牌主导下的 精细化竞争态势。
　　
　　从生产方式来看，一次性设计、作坊式生产曾经是这个行业的常规。这种落后的生产方式，带来了难 以克服的质量通病和企业资产的慢速周转，也催生了优秀企业成熟产品复制的努力。而随着品质导向、规 模效应和周转要求等一系列生存法则的变迁，未来我们看到的，将主要是标准化设计、工业化生产的住宅产品。
　　
　　从商业模式来看，这个行业曾经是开发商无论大小，都是从获取土地到物业管理一条龙的经营。而随 着对效率和专业能力的要求不断上升，合作开发、并购重组与业务外包的帷幕已经拉开，未来我们看到的， 将是“小而全”转向精细分工，企业内部整合转向社会化整合；大型综合开发商、专业制造企业、金融企 业、配套服务企业并存的全新格局。
　　
　　早在 2004 年，万科就提出行业已经处于颠覆的前夜。而经过 2005、2006 两年，行业变革的趋势日渐 明朗。基于这一判断，万科最近三年的主题词，都与变革有关。2005 年是“颠覆•引领•共生”，2006 年是“变革先锋•企业公民”，而 2007 年是“大道当然•精细致远”。
　　
　　万科是一个由鲜明的理想主义和坚定价值观奠基的企业。在这样一个激越的变革年代，万科将义不容 辞地担当起先行者的责任。这一责任，不仅包括率先实现商业模式和生产方式的变迁，而且包含引领行业 承担企业公民的社会责任、促进与社会的和谐、赢得社会的尊重。而千里之行，始于足下，只有脚踏实地 的精耕细作，才能造就百年老店的基业长青。万科也深信，我们的一切努力，最终都能从市场中获得公平 的回报。
　　
　　最后，要再次感谢每一位投资万科的股东。是你们的信任与支持，造就了万科过去的辉煌；而在现在 和未来，也正是你们的信任与支持，给了万科在这激越年代里大步前行的勇气。
　　

股市轮回

　2005
　　致股东
　　2005年是万科诞生后的第21年，也是万科实施新十年中长期规划的第一年。弱冠年华，对于一个人来说是值得铭记的。这是成年岁月的肇始，是新篇章的开端。这个阶段的人们，需要直面更复杂的生活局面，需要践行更成熟的人生理想，需要基于对未来更清晰的判断，重新定位自身在社会中扮演的角色，重新思考自己需要承担的责任。
　　
　　而对于一个企业来说也是如此。尤其在中国，现代商业社会的兴起，也不过20多年的时间。具有20年以上历史而且能够始终保持盈利增长的新兴企业，其实屈指可数。对于这批企业，此后的每一年，都将是自身道路与梦想的全新一页。2005年对于万科来说，自然也是不平凡的一年，是难忘的一年。这一年，我们经历了行业风雨的洗礼，也看到了憧憬中彩虹的绚烂。这一年，投资者与公司风雨同舟，给予了公司持久不渝的信任与支持；而公司亦幸不辱命，得以在回顾一年辛勤耕耘之际，与投资者共同分享丰收的喜悦。
　　
　　2005年万科业绩保持了持续增长势头。全年实现销售收入139.5亿元，同比增长52.3%。实现营业收入105.6亿元，同比增长37.7%。净利润达13.5亿元，同比增长53.8%。公司净资产收益率提升到16.3%，又上了一个新的台阶。这一年里，万科也对一些事关未来走向的重要问题进行了进一步的思考，有了一些新的认识，而公司亦乐于与广大股东沟通、分享这些体会。
　　
　　房价过快上涨无人受益平稳发展才是行业之福，自2004年以来，社会各界就房价以及房地产泡沫问题展开的激烈争论，充分暴露了在这些问题上的分歧。这场争论，不仅凸现了外界对地产行业的实际运作存在的诸多误解，而行业自身，尤其作为行业主体的开发商，也有必要进行更为深刻的反思。在这场争论中，开发商作为一个整体遭受了前所未有的严厉质疑。这种质疑来自社会各界，包括购房者和投资者。从社会舆论包括购房者的角度看，对开发商的质疑主要表现在，认为开发商是房价上涨的主要受益者，认为出于自身利益考虑，开发商更有通过诸如囤积土地及待售资源、制造虚假成交、价格串谋等手段哄抬房价的动机和嫌疑。从投资者的角度看，其质疑则主要体现为，在房价上涨过快之后，随之而来的会否是泡沫的破灭和房价的全线下跌，从而导致开发商业绩显著滑坡。以上两种质疑从表面上看，是硬币的两面，不可能同时成立。如果房价持续上升，后一种担忧就成为多余；而如果房价在短期上涨之后出现大幅度回调，那么前一种质疑
　　在逻辑上就不能成立。但是，这两种质疑在深层的逻辑基础上具有同一性，那就是认为房价上升越快，对开发商就越加有利，而房价上升势头的变缓，则对开发商不利。面对这种观点，如果房地产企业也存在类似的思维方式，在房价快速上涨时心存侥幸或者推波助澜，在房价上升势头可能趋缓时不敢直面或者闪烁其词，将是非常危险的。这种缺乏自省的表现，只能强化舆论对行业和开发商整体的误解。
　　
　　所以，在讨论房价问题时，需要澄清的第一个重要问题就是，房价的过快上涨，对于房地产行业和开发商——尤其是立足于长远发展的开发商——不仅不值得欢欣鼓舞，反而需要高度警惕。而反过来，房价过快上涨的势头得以抑制，对于行业和有远见的开发商来说，不仅不是利空，反而是利好的消息。对地产行业来说，房价的过快增长将导致三个方面的问题。
　　第一是，房价过快增长将导致行业不正常的短期“繁荣”，由此产生的“没有卖不出去的房子，没有不赚钱的发展商”这种局面，对于房地产行业非常不利。温室里只能长出娇艳一时的花朵，却长不出百年长青的大树。没有优胜劣汰，行业不可能获得进步；没有竞争和风险，优秀企业不可能脱颖而出。一个没有利好因素的行业，必然是一个江河日下的夕阳行业；但是一个“利好”因素太多的行业，在娇惯中也无法获得健康的成长。
　　第二是，房价过快增长会导致地价同步上扬，世界房地产发展史早已证明，过高的地价和因此导致的资金占用将降低房地产企业的资本回报率，阻碍企业的高速增长。在中国房地产行业的生产链条中，土地是唯一具备价格刚性而且不可替代的资源，土地成本是房地产开发综合成本中最大的一个部分。而中国房地产是一个没有任何准入限制的竞争性行业，房价的上涨将立即引发开发商对土地资源的竞买，由于地价上升导致的更多资金占用，将延长开发商的开发周期，降低资本回报率。
　　第三是，房价过快增长将导致市场波动，影响企业的准确预期。在没有外来干预的前提下，长期来看市场价格有一条基本的趋势线，这条趋势线是由真实需求关系所决定的。市场价格长期偏离这一趋势是不可能的，但在短期内却不可避免地将围绕这一基本面上下波动。企业安排投资是基于预期的，就是说，企业今天的产品是为了满足明天的市场需要。如果市场价格出现过于激烈的波动，将给行业带来诸多不确定性，降低市场各方对未来预期的准确性。由此可见，房价的过快上涨无人可以从中受益，即使开发商也不例外。而过于亢奋的市场也绝非对房地产的真正利好，平稳发展才是行业之福。
　　
　　调控政策有利行业健康理性成长
　　伴随房价的持续上涨，2005年内，对房地产市场的宏观调控手段亦逐渐加大力度。甚至可以说，2005年是房地产行业的“调控年”。有许多观点将宏观调控视为房地产行业的利空消息，但万科对此并不认同。作为在行业内经营多年的专业地产企业，万科一直认识到，房地产是一个特殊的行业。住房是生活必需品，房价波动牵动着千家万户，在住房供应上体现公平是社会稳定的必要条件。而在中国，房地产也是一个非常年轻的行业，市场化还并不彻底，需要一个过程才能通向全面成熟，在这样的现实条件下，政府在特定的时刻对市场进行调控是必然的结果。而只要坚持市场化的导向，政府的介入对行业的成长就是有利的。调控将使行业降温，这是勿庸置疑的常识，但关键在于，既然长期来看房价过快上涨对行业有害无益，那么适度降温恰好有助于使行业回归理性渠道，并降低周期性波动的风险。房地产行业之所以成为宏观调控的重点，是因为行业对宏观经济影响深远。但也正因为房地产行业对宏观经济影响深远，行业过于剧烈的波动，自然也不会是调控的意图所在。房地产市场供求基本平衡并稳步发展，价格保持平稳，市场秩序良好，才是政府对行业进行调控的最终目的。
　　
　　2005年5月，国务院办公厅转发中央七部委《关于做好稳定住房价格工作的意见》，作为总体性原则，它设定了进一步引导和调控房地产市场方向。随着各项实施细则的出台，关于房地产未来前景的各种悬念也逐步揭晓。《意见》甫一出台，万科即进行了详细的研读。我们认为，《意见》的出台，有利于消除社会、行业、市场和投资者对未来不确定性的迷惑和忧虑。而《意见》中体现的对公平和市场化原则的兼顾，也有利于行业走向理性、和谐，走一条更健康的长期发展道路。《意见》再次明确了房地产行业的国民经济支柱产业地位，将调控的目标锁定为“住房价格的基本稳定”和“房地产业的健康发展”；给出了“普通住房”的明确标准：省地、小户型和平价，也明确提出引入市场机制进行土地开发整理，提高普通住房用地供应能力。由此可以看出，《意见》体现了对公平和市场化原则的兼顾。因此，在《意见》出台并逐步得到落实之后，投机炒做之风将受到抑制，房价将逐步回归理性，低收入家庭的基本住房需要将得到更好的满足。而房地产行业，也将获得一个稳定、和谐的发展环境。当然，对于部分发展商，尤其是那些实力还比较单薄、适应能力比较弱的地产企业来说，难免要经历一场阵痛。但我们不必完全照搬上一轮宏观调控的经验，当时的结果是行业全面洗牌，大批企业退出了市场，只有少数优秀企业经受住了考验，并变得更为强大。与上一轮宏观调控相比较，今天的政府经验更趋丰富，调控手段更趋成熟，而整个市场的坚实程度、经济发展与城市化带来的真实需求更非十年前所能比拟。所以，本轮调控带来的振荡，将远小于上一轮。但本轮调控也将恢复行业优胜劣汰的正常机制，行业整合加速是必然结果，优秀企业将获得更大的发展机会。
　　
　　颠覆惯性模式 拥抱变革时代
　　自然界中，恐龙曾经最强大，但终因不能适应气候的变化而灭绝。在自然界中能够长久生存的绝非体形、力量最庞大的物种，而是适应能力最强的。对于企业而言，很多企业失败不是因为不努力，而是被快速变化的生存环境所淘汰。经过万科人过去二十年的不懈努力，万科已成为中国房地产行业的优秀企业。但这一成就已成过去，如今，我们已站在第三个十年的起跑线上。在新起点上，必须要有归零的心态。在全球化时代，我们不能满足于在一个刚刚起步的市场中小有成绩。在新的十年，我们的目标是使万科成为世界级的优秀房地产公司。只有把视角放到未来，放到与世界级优秀企业的对比上，我们才能真正懂得公司持续增长的内在逻辑。从国际化的全新视角出发，以优秀的企业为标杆，审视自身存在的种种问题，万科必须清楚地认识到，我们最大的对手不是别人，而是我们自己。只有超越今天的成功，我们才能拥有未来的辉煌。
　　
　　诚然，房地产行业拥有广阔的前景，但同时，房地产也是资源消耗最庞大的行业，人均资源相对贫乏的中国，现在处于全球有史以来最迅猛的城市化过程中。为实现可持续发展，土地、资源的节约和集约利用已经刻不容缓，并日益成为政府的政策导向。粗放的经营模式是无法持久的，行业必须作出根本性的变革。而从市场环境来看，人口高峰、家庭小型化及老龄化问题，都将深刻影响房地产行业的产品及市场状况，与此同时，国际巨人也跃跃欲试开始“过河”，中国地产企业与世界强手同场竞技已经只是时间问题。为了抓住未来十年的黄金发展机遇，在竞争中强化领跑地位；也为了实现我们的理想和诺言，对社会承担责任；万科必须颠覆自身，并在此基础上引领行业变革，与志同道合的同行、伙伴一起，缔造共生、和谐的未来。
　　
　　正是基于这种考虑，万科在2005年提出了“颠覆 引领 共生”的主题词。未来十年是一个较为宽广的时间概念，在当前我们最需要关注的是未来三到五年内行业变化的趋势，而把握趋势变化的关键，是抓住变化发生的临界点。从2005到2006，是行业的一个临界点。调控的风雨只是吹开了冰山尖角的面纱，更为重要的是行业全面颠覆之后的未来图景——国际化、金融化、央企强势介入、买方市场、全流通资本市场、基于社会资源整合的专业化分工与合作。随着这一图景的不断凸现，未来的经营环境将与过去、现在存在显著的不同。万科需要打造一个新的平台，以此为支撑，在3－5年后依然能保持健康的发展，并获得比目前更为有利的行业地位。为此，万科新一轮的变革已经开始，它决定着我们未来的成败。我们为这场变革设立了明确的目标，并将围绕这些目标展开努力。重点目标之一，是建立客户导向的经营体系。我们需要对客户有更深刻的认识和更准确的细分，找到重点客户，并围绕他们各生命周期的需要，有的放矢地充实品牌内涵、获取项目资源、提供产品和服务，获得客户更坚实的信任和支持，实现客户的终身锁定。
　　
　　重点目标之二，是转向基于资源整合的操作方式。我们应该转向规模效应更显著的产品结构和效率更高的经营方式，获得行业内最强大的经营创利能力，体现出最成熟的合作意识，成为各种资源拥有者和掌控者首选的合作对象，并且能够驾驭最灵活的合作方式。
　　
　　重点目标之三，是打造全新的组织架构。为支撑未来的持续高速发展，需要建立以“战略总部、专业区域、执行一线”为主线的全新组织架构，以实现深谋远虑与灵活应变的并重、充分授权与规范管理的统一。
　　
　　重点目标之四，是提升员工能力，营造优秀的组织氛围。我们必须针对快速增长、国际化、金融化和更广泛合作等未来需求，加强现有人才的素质培养，并加大关键人才的吸纳和保有力度；必须用好工作环境评测与员工敬业度管理工具，营造充分发挥个人才能的组织氛围。
　　
　　重点目标之五，是建立与业务快速发展相匹配的风险管理体系。这包括三方面的工作：第一是加强对外部环境变化趋势的研究和把握，做到及时应变；第二是秉持“现金为王”原则，完善现金流管理体系；第三是强化职员职务行为准则宣导，完善内部监控机制。
　　
　　重点目标之六，是扮演引领行业进步的企业公民角色。我们需要对行业发挥更大的影响力，促进行业朝向规范、公平、高效和可持续发展的方向不断进步；率先垂范并倡导行业成员为社会发展做出更广泛的贡献，使行业获得社会的信任和尊重，赢得更为广阔的发展空间。
　　为了达成这些目标，万科总部和一线公司都将制订新的三年战略发展规划。这一规划将突破以财务指标为主的传统模式，转向基于未来发展的全面思考。
　　
　　打造企业公民 与社会和谐共处
　　在2005年的公众舆论中，“地产商”是一个形象并不乐观的焦点主角。这体现出当前社会对房地产行业存在的普遍不信任心理。对于这种心理，企业不必抱怨，而应该自我反省。房地产是一个年轻的行业，必须承认，在行业从不成熟到成熟的过程中，曾经出现过各种不规范的现象。这些现象导致社会对行业产生了不佳的印象和不信任的情绪。而这种情绪一旦形成，将不加区别地施加于行业内所有企业，包括规范经营的企业。目前，行业正在不断走向成熟，不规范的现象正在减少。但是房地产企业必须认识到社会印象的转变是一个相当漫长的过程，必须采取更实际的行动，加强自律、建立行业秩序、弘扬社会责任，以树立自身良好的社会形象，实现与社会的和谐相处。从当前来看，开发商应该深刻意识到，房价过快上涨对行业绝无益处，只有房价尽快稳定，行业才能获得稳定的发展空间和制度环境。
　　
　　从长期来看，开发商应该意识到获得社会的理解与信任是自身生存与发展的必要前提。开发商应该在政府的引导下，加强自律、建立行业秩序，共同抵制各种不规范行为；并致力于提高行业透明度、消除信息不对称，让理性声音成为舆论主流。同时，开发商也应该更多体现社会责任，保护所有相关者利益，并为社会发展做出广义贡献，以此而获得社会的尊敬和信赖。
　　
　　成为行业领跑者是万科不变的追求。领跑者不仅意味着业绩和能力的领先，也意味着更广泛的社会责任和引领行业健康发展的使命。我们一方面必须注意到自身变革对行业转型的影响力，另一方面也必须意识到，行业的进步、行业与社会的和谐相处，也与公司未来发展的环境和空间休戚相关。因此，我们需要尽自身的力量，在行业内倡导企业的公民责任，为行业赢得社会信
　　任、赢得更广阔发展空间做出贡献。为此，我们需要进一步完善万科的企业公民整体规划，并逐步提升我们在公益事业中发挥的作用。我们将继续倡导解决中低收入家庭住房问题的理性思考，推出适宜中国城市低收入人口的住宅原型，尽我们的能力将其付诸实施，并向整个社会推广。我们将继续推动住宅行业与环境的和谐共生，为实现居住质量改善的可持续发展做出贡献。我们的研发部门，将在环境保护、资源节约技术上谋求突破；我们的产品实施，将在节能、省地、环保标准上始终走在行业的前列。
　　
　　我们将继续致力于促进行业规则的建设、推动行业规范化程度的提高。这也是为我们自己的发展创造条件，因为只有行业的整体规范程度越高，一贯坚持规范经营的企业才能体现更明显的优势，获得更大的发展空间。我们将与公众舆论进行更有效的互动，引导理性思考与对话沟通，促进公众对行业更深入的了解。同时，也让我们的努力能够得到更多的理解和支持。
　　
　　成为卓越公司和成为企业公民，是并行不悖的追求。尤其在当前，整个社会对行业的评价不容乐观，尽管万科连续数年被评为“中国最受尊敬企业”和“最佳企业公民”，但我们不可能超然于行业与社会的整体关系而独善其身。因此，未来几年，既是万科通往行业变革先锋的历程，也是万科践行企业公民使命的历程。
　　正因为如此，万科2006年的主题词，将是“变革先锋 企业公民”。在过去的21年中，万科不断颠覆自身；但万科新的变革才刚刚揭幕。在过去的21年中，万科保持了持续的盈利与增长；但万科新的发展期也才刚刚到来。在已经过去的岁月中，对于股东选择万科，万科人深存感激。在即将到来的年代里，万科人将加倍努力，让股东为自己的选择更增自豪。

股市轮回

2004
　　致股东
　　2004年公司业绩保持稳步成长，效益更获得长足进步。全年实现营业收入76.67亿元，同比增长20.2%；净利润8.78亿元，同比增长62%；净资产收益率提升到14.16%，为近年来最高点。2004年也是万科成立20周年。对万科来说，这不仅仅是一个时间刻度上的整数，更是一个重新开始的起点。年内公司从战略的层面，对过去20年进行了全面的总结，并提出了未来十年的中长期规划。
　　过去二十年：价值观的坚守
　　自1984至2004年，万科营业收入从5800万元到76.67亿元，增长了132倍；净利润从500万元到8.78亿元，增长了176倍。20年对一个人来说，还在青春年华；对于一个企业来说，未来也才刚刚开始。面对享有全球盛誉的诸多百年老店，20年的阅历更谈不上悠远。但就上世纪80年代方才起步的中国现代商业经济而言，20年已经足称见证其肇始以来的全过程。时光考验犹如大浪淘沙，与万科同期创业的公司，硕果仅存者已历历可数。
　　
　　万科也是中国最早的上市公司之一。自1991年至2004年，万科营业收入复合增长率达25％，净利润复合增长率达31％；同期上市的企业，像万科这样持续十三年盈利增长的已堪称绝无仅有。市场是一个不断试错的过程。在过去20年间，中国的社会环境发生了重大的变迁，万科自身业务也作出了剧烈的调整，最终选择的行业——房地产，更是经历了从无到有的巨变。万科在这20年间曾经面对的机会与风险，曾经做出的判断与选择，曾经感受的困惑与喜悦，对于同在发展过程中的其他中国企业，当不失其可供借鉴的价值。万科亦乐于与社会分享20年来沉淀的经验与教训。正如《基业常青》这本书中提到的那样，要成为高瞻远瞩、可以面对巨变数十年繁荣发展的持久公司，第一步也是最重要的一点，就是明确核心理念，树立在任何情况下坚持不渝的坚定价值观。
　　
　　回顾20载发展历程，万科最引以为自豪的，就是在行业还有待成熟的时候，守住了职业化的底线，在任何利益诱惑的面前，万科一直坚持着自己的价值观。万科的价值观包括：对人永远尊重、追求公平回报和牢记社会责任。体现对人的尊重是万科创建的初衷。20年来，万科对客户、股东、员工和其他社会成员的尊重始终不渝。万科坚信，市场的奥秘就是双赢，而只有尊重才能带来和谐，只有和谐才能创造双赢。万科认为，市场最终是公平的，任何暴利都不可持久。只有持续提供令客户满意的产品和服务，才能赢得市场的信赖；只有不断为客户创造价值，才能在竞争中立于不败之地。
　　
　　万科亦坚信，只有在一个规范、和谐、可持续发展的商业社会和市场环境中，才可能诞生真正基业常青的百年老店。万科不敢或忘自身对社会和行业所应承担的责任。过去二十年：方法论的选择基于这样的价值观，万科通过20年的实践，在方法论上也做出了明确的选择。那就是：简单、透明、规范与均好。与国内众多企业一样，万科在起步阶段也曾走过一段多元化的弯路。但万科最终意识到，国际上虽不乏多元化经营而获得成功的企业，但它们的成功离不开成熟的商业环境、完善的社会信用和较低的社会交易成本。而万科置身于刚刚起步的市场中，依靠自身积累而成长，专业化是唯一可行的道路。为此，万科用了长达十年的时间来完成专业化进程。从2001年开始，万科已经明确将自身定位为专业的城市住宅开发商。
　　
　　万科也认识到，现代商业社会的一切成功，源自与他人的合作。合作必须以信任为基础；而信任的第一步是相互了解。越透明、越没有秘密，就越容易获得合作与成功的机会。基于这种认识，万科一惯以最大的诚意，促进内外部的沟通与了解。自深圳交易所推出信息披露评级以来，万科也是少数几家每年都获得“优秀”评级的公司之一。
　　
　　在商业经济的萌芽阶段，面对种种利益诱惑，机会主义和权谋文化都可能成为部分企业的一时之选。但现代商业社会离开诚信、公正的基本制度框架将难以维系。万科一贯坚持，首先在自身行为上恪守市场的游戏规则，同时也致力于促成行业规则的不断完善。这一努力得到了社会的承认，在2004年“中国最受尊敬企业”评选中，万科名列第二位；在“中国首届企业公民行为”评选中，万科凭借公司治理和道德准则上的表现，得票数居境内企业第一位。
　　
　　在中国短暂的市场发展史上，有不少企业在短期内实现了迅猛的发展，甚至在行业内一时独占鳌头。遗憾的是，它们没有能经历时光的考验。万科同样渴望高速的成长，但我们绝不以股东的利益为赌注，来博取一时的辉煌。万科相信企业的竞争不是短跑而是长跑，均好性才是长期制胜的根本。为此，万科在国内企业中率先建立了基于“平衡计分卡”的绩效评估与考核体系。
　　
　　此后十年：机遇挑战同在
　　2004年，中国经济继续保持9.5%的GDP高速成长，但也出现了一些结构性的投资过热。为此，国家开始了第五轮宏观调控，土地政策、金融政策不断收紧，并在10月底进行了9年来第一次加息。而以上海为代表的部分城市，出现了房价增长过快、投资性购房比例过高的迹象。这都使得，社会对房地产行业能否获得可持续的高速增长表现出了关注甚至担忧。对此，万科的看法是，消费者的有效需求才是一个市场存在的理由。政策是市场环境中不可忽视的一个重要组成部分，但它的出发点，只会是防范市场波动带来的风险，而不可能是凭空创造或者消除一个自我演进的真实市场。住宅是人类生存必须的基本物资，也是社会成员改善生活品质最重要的物质基础之一。决定住宅市场基本走势的，是经济的成长性、人口结构和居住形态的变迁。
　　
　　经过20多年的发展，中国已在世界经济尤其进出口贸易中获得举足轻重的地位，并保持着全球最快的增长速度。未来十年中国人口仍将继续增长，并伴随家庭规模的不断小型化。而随着工商社会的全面成型，中国也正处于全球最快的城市化进程中。研究结果表明，未来十年全国城镇人口将由2005年的5.37亿增长到2015年的6.60亿，城镇平均家庭规模将从2005年的3.53人缩小到2015年的3.25人。由于人口增长、家庭规模小型化和人口老龄化，在2005至2010年间产生的新增住宅需求，每年分别为3.69亿、1.62亿、0.04亿平方米，合计每年5.35亿平方米；在2010至2015年间，每年分别为3.02亿、1.44亿、0.07亿平米，合计每年4.53亿平方米。对比目前每年3.38亿平方米的商品住宅供应量，未来需求的旺盛是不言而喻的。
　　
　　而对于目前商品住宅的主要市场，另一组数字值得关注。2005年，全国高校应届毕业生将达338万人。根据中国人才热线的调查，其中91%的毕业生选择到深圳、江苏、浙江、广州、上海、北京求职。此外，中国目前尚有52万出国留学者，其中80%表示希望学成后回国发展。单是这部分人员，将导致每年超过200万的新增高学历家庭和超过1.5亿平米的住宅需求，其中大部分需要通过商品住宅市场来满足。
　　
　　基于以上分析我们可以得出结论，商品住宅市场在未来十年仍将是中国最具潜力和发展空间的行业之一。而从金融市场和消费者偏好两个角度来看，行业的集中化也是必然的趋势。高速发展的商品住宅行业需要大量的资金来支持，而要全面解决资金需求的难题，必须依靠金融产品创新和多元化融资渠道，其关键在于金融企业与地产企业之间信任关系的建立，而目前公司治理和风险控制能力已经得到金融界普遍认同的房地产企业只是少数。
　　
　　住宅是一种特殊的产品，消费者和地产企业之间需要建立长达数十年的信任关系。购置住房又是大多数市民一生中最大的一笔支出，在选择供应商时他们必然保持高度的慎重，因而对品牌的重视程度与日俱增。以万科近三年来客户满意度调查的结果为例，品牌和口碑已经取代地段等传统因素，成为消费者选择楼盘时最重要的考量指标。而在同一个市场中，能够被消费者广泛认同的品牌同样只是少数。
　　
　　行业发展的广阔前景和集中化的必然趋势，为包括万科在内的领先企业提供了近乎无限的遐想空间，但在看到巨大机会的同时，我们也必须清醒认识到我们面临的挑战。挑战之一在于境外同行的进入。尽管世界房地产发展史已经呈现这样的事实：商品住宅市场可能是所有行业中，全球化倾向最不显著的一个，即使美国最强大的发展商，其跨国经营范围也限于周边国家。但我们同样应该注意到近期已经发生的另一组事实：以香港发展商为代表，大陆以外的同行已经大举进入中国内地市场，他们的资金实力、国际融资能力都远在国内企业平均水平之上。更重要的是，行业竞争最终将是核心技术的竞争，目前日本最优秀的住宅开发商，拥有数千项专利；而在中国大陆，走在最前端的万科，已经获得和正在申请的专利合计只有几十件。
　　
　　挑战之二在于，目前国内住宅开发的粗放模式，已经无法适应未来可持续发展的需求。行业现有的生产和运作模式，必须进行颠覆。房地产是一个高资源消耗行业，不仅房屋的建造本身要消耗大量钢材、水泥、运力，建筑的居住过程也要消耗大量资源。而中国的人均资源是比较贫乏的，人均能源的占有量不到世界平均值的一半。另一方面，国内住宅生产的工厂化比率远远低于发达国家水平，产品建造精度比世界先进水平低出一个数量级，产品缺陷率降低到一定水平后已经难以为继。如果不补上精细制造这一课，为未来消费者提供优质住宅的理想，将只是空中楼阁。
　　
　　此后十年：战略领跑未来
　　面对未来十年巨大的机会与挑战，万科作为行业的领跑者，必须具有归零的心态和凤凰涅磐的勇气。而要成功实现自我的超越，首先需要在战略上作出重大调整。基于这一考虑，万科经过将近一年的反复研究，提出了未来十年的中长期发展规划。万科将在“专业化”的基础上走向“精细化”，以“有质量增长”作为未来十年的战略目标。在已经进入快速增长期的同时，我们更加追求增长的质量。有质量增长对我们意味着，要提高资本与人力资源回报率，提升客户忠诚度，加强产品与服务创新。为实现有质量增长，万科提出了三大策略。
　　第一是客户细分策略。
　　万科将完成运营机制的重大变革，从目前以项目为核心的运营方式，转向以客户价值为中心的运营方式。在一个竞争与开放的市场中，企业持续的竞争优势，只有一个来源，就是客户价值。没有对客户价值的精确理解与把握，就不可能真正形成企业的核心竞争力。在客户细分策略下，万科将不局限于以职业、收入、年龄等“物理”方式去把握客户，而将从客户的内在价值出发，按客户的不同生命周期，建立梯度产品体系，通过为客户创造价值，实现客户的终身锁定。在变化的市场环境中，从粗放走向精细，走到市场前面去把握客户价值，建立自己的核心能力，这是万科第二次专业化的关键。
　　
　　第二是城市圈聚焦策略。
　　目前，中国城市经济圈正在形成，这些城市圈构成了中国经济发展的增长极。长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域，这三大城市圈的国土面积只占全国的4.1％，但GDP却占到了40％，居民储蓄余额占全国的四分之一，人均消费支出是全国平均的两倍。万科在未来十年，将把业务聚焦在城市经济圈，特别是长江三角洲，珠江三角洲，环渤海区域三大城市圈。万科将集中资源，在这些地区实现集约型的扩张，在这三大区域成为市场领导者。
　　
　　第三是产品创新策略
　　如何在有限的土地上，为消费者提供安全、环保、适于居住和交流的优质住宅，对中国房地产行业来说，既是机会，也是挑战。万科认为，要解决这一问题，必须走产业化的道路。我们将在细分客户价值的基础上，形成住宅产品体系，建立万科住宅标准；通过工厂化生产，提高住宅的品质和性价比；以和谐、自然、生态的标准进行未来可能住宅的研发，为住宅产业贡献更多的自主知识产权。依托于这一战略，万科将继续保持“中国住宅行业领跑者”的自身定位。我们对这一定位的理解，简单地说就是引领行业发展的方向，走在行业发展的前沿。我们认为，“领跑者”的标准，具体包括以下几个层面：
　　在客户和品牌层面，应该提供满足客户需求和持续创新的产品和服务，具有良好的客户忠诚度和口碑。
　　在业务规模层面，应该具有稳定增长的业务规模，并处于行业前列。
　　在股东回报层面，应该保持业绩的持续增长，为投资者提供满意的回报。
　　在行业责任层面，应该为行业提供一个可供学习的全面标杆。
　　在社会责任层面，应该维护所有相关主体的利益，为和谐社会和可持续发展做出广义贡献。
　　
　　目前，一个题为“你认为谁是中国地产行业未来领袖”的网络调查正在中国最大的门户网站新浪网上进行，这个单选题的调查结果显示，75%的被调查者选择了万科。没有股东的支持，就不会有万科的过去、现在，也不会有万科的未来。万科也怀有充足的信心，与全体股东一起，分享美好灿烂的明天。

股市轮回

2003
　　
　　回顾
　　2003年，是房地产市场全面增长和向好的一年.国务院《关于促进房地产市场持续健康发展的知》的出台为行业的长远健康发展奠定了基础。随着中国城市化进程的加快，行业的逐步规范和约，市场供需的日趋均衡，作为中国国民经济的支柱产业，房地产行业的发展前景令人鼓舞。2003年，集团房地产业务进入高速增长期，并取得理想回报，全年实现营业收入人民币63.80亿元，净利润人民币5.42亿元，分别较去年增长39.47%和41.80%，每股盈利0.39元。以深圳和上海为核心的重点投资以及过去三年不断推进的二线城市扩张是保障集团业绩获得快速增长的主要因素。
　　
　　在过去的一年，集团在深圳和上海的业务继续提供理想回报，特别值得关注的是，在深圳市场继续提供稳定增长的盈利来源的同时，上海市场在集团的盈利贡献比例大幅提升并与深圳市场的贡献旗鼓相当，上海、深圳市场的盈利贡献分别占集团净利润的38.38% 和 37.43%，这一变化基于过去三年集团对上海市场的成功投资策略。不可忽视的是，作为一家全国品牌的房地产开发商，集团在二线城市的投资亦成为集团重要的利润来源，这些城市主要包括南京、成都、沈阳、南昌、武汉和长春。年内，集团积极开拓以深圳为核心的珠江三角洲市场、以上海为核心的长江三角洲市场以及以沈阳为核心的东北市场，并形成深圳、上海和沈阳区域管理中心。在深圳区域，集团先后进入中山和广州市场；在沈阳区域，集团进入大连和鞍山市场；在上海区域，集团积极寻求在苏南区域的合作机会。截至年末，公司已在15个城市拥有项目资源，待开发项目资源建筑面积744万平方米，为未来三年的稳定增长奠定了基础。2003年是行业政策不断完善的一年。国土资源部2002年7月1日颁布的《关于招标拍卖挂牌出让国有土地使用权规定》的政策在各地相继实施，使土地交易公开化的同时，加强了对地价支付方式和支付期限的管理，而与之相配合的中国人民银行《关于进一步加强房地产信贷业务管理的通知》禁止了商业银行对房地产开发商购买土地给予贷款，这一限制对开发商的资金状况提出了更高的要求，从长远看，有实力、有资信、有品牌的发展上将获得更大的发展空间，为此，董事会对集团未来的发展充满信心。
　　
　　2003年还是行业竞争进一步加剧的一年，我们看到，随着行业的日益规范、市场需求的持续旺盛以及市场对长远增长的看好，大量新的资金通过公开土地交易的方式进入这一行业，与此同时，一批相当成熟的区域开发商开始走向全国市场，集团在土地、资金、客户、人力资源等方面面临更激烈的竞争环境。因此，过去的一年也是集团持续探索产品创新、客户价值提升、品牌价值体现、资金高效运作、人才开发和保有以及成本控制管理的一年；集团还积极倡导和推进合作文化，尝试新的经营模式。年内，集团管理层稳定，随着业务的扩张，公司职业经理人团队受到更多考验并获得更多发展空间，员工满意度状况理想。为实现公司业绩的持续增长并以期更好地回报股东，董事会在充分均衡市场和各方利益的前提下，提出了发行19.9亿元可转换公司债券的议案并获得股东大会对议案的顺利通过以及中小股东的认同，公司与投资者关系更趋成熟。我们相信，该等准备都将为集团更长远的发展奠定基础，为集团在激烈的竞争环境中保持行业领
　　先地位以及持续快速增长创造条件。
　　
　　展望2004年，董事会继续看好并预期住宅行业的稳定增长。我们依然对长江三角洲区域市场的增长潜力持乐观态度，并对珠江三角洲市场的平稳增长抱有信心，而其他城市，将不同程度地表现良好的增长势头。2003年集团在珠江三角洲的区域布局已初具规模，2004年，集团将重点出击上海区域周边城市的扩张，这些市场将包括但不限于苏南地区；同时，集团还将继续推进在珠江三角洲以及京津地区的投资。集团将认真研究具备相当潜力的二线城市机会。
　　
　　在新的一年，面对集团业已具备的竞争优势以及确保三年可持续增长的条件，集团将根据未来竞争环境的变化态势，开始制定集团未来5~10年的中长期发展规划，探索公司的核心竞争力。未来，集团将以股东利益为导向，提升公司盈利能力，致力于树立集团可持续增长的、为股东带来稳定盈利增长的蓝筹形象。集团将始终将客户作为我们永远的伙伴，使客户价值得到提升，同时提升客户的满意度和忠诚度。最后，我们需要通过不断提升我们员工的满意度以及他们的专业能力和职业素质，使他们为客户和投资者价值的提升而努力。
　　
　　本人谨籍此机会，对投资者给予我们的支持和鼓励、客户的忠诚和信赖、员工的进取和勤勉，致以深深的谢意。
　　董事长 王石
　　深圳，二○○四年三月九日

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万科我爱我支持！

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这么多年的能收集在一起是很有价值的