002024苏宁电器——长期跟踪

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2009年06月16日
当当网的B2C春秋大梦

在中国电子商务行业，当当网绝对算得上元老。这家创办于1999年的网站迄今已走过近10年的历史，早年更是被比作“中国的亚马逊”。十年来，尽管互联网浪潮起起伏伏，当当网名号却依然那么响亮。只不过，“响当当”的当当网这么多年来真印证了那句老话：满瓶不响，半瓶咣当。

2009年5月底，当当网联合总裁李国庆和俞渝夫妇对外表示，当当网在经营10年之后已实现盈利。不过，当当网宣布实现全面盈利的消息却遭到业界的广泛质疑。知名博客keso（洪波）整理了一篇名为《当当盈利史》的文章，文章指出：当当网从2002年到今年，每年都对外宣称已经实现盈利。

说实话，我们很难发现当当网这么多年来到底有哪些长进。这么些年来，当当网的份额一天天减少，已经拱手将行业老大地位让给后起之秀——京东商城。这么些年来，我们很少看见当当网在建立B2C行业规则方面做出什么表率。不管是库存建设、物流配送、呼叫中心，还是支付、活动营销等环节上，我们都很难看到当当网作为行业巨头所应有的举动。当当网，虽然一直吵着嚷着自己在盈利，自己是行业老大，强调自己的价值，却很难做出实实在在的业绩让我们信服。

李国庆与俞渝夫唱妇随，夫妻俩十年来依然那么激情澎湃，依然是那么信心满满，只是中国乃至全世界的B2C及整个电子商务行业都发生了天翻地覆的变化。亚马逊的今天让当当网足够汗颜，京东商城、淘宝商城、凡客诚品等后起之秀咄咄逼人。当当网的资本已经所剩无几，剩下的也许只有李国庆先生的“嘴硬”了。

刘兴亮说，B2C的最好下场就是卖掉。这一点，我很不同意。不过，对于当当网来说，主动出售或者被收购都是其最好的结局。只是当当网需要有自知之明，不要动辄拿出虚幻的“10亿美元的身价”来自欺欺人。有梦想固然是好事情，但白日里的春秋大梦做多了，自己难免会身心疲惫的。

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2008年12月19日
对传统行业发展垂直B2C电子商务的思考

前不久，与南京地区一家还算有名的家居建材连锁卖场的网络部经理就家居建材行业B2C网站的战略定位、运营推广等方面问题交流了一些看法。整个交流过程持续一个多小时，虽然自己对B2C行业不是太熟悉，但毕竟三年多来一直浸淫于在B2B电子商务行业，对整个电子商务领域还是有一点自己的认识的。现就该家居建材连锁卖场发展B2C电子商务的一些规划发表下自己的看法：

首先，线上和线下的关系问题。对于拥有强大实体店的建材超市，发展B2C是绝对不能割裂线上虚拟店和线下实体店的联系的，不仅不能割裂，反而要加强二者的互相促进作用。在交流过程中，他们提出面向网站客户的线下团购活动怎样才能做到不影响实体店的销售额，甚至还提及如何平衡线上、线下的利益分配问题。实际上，对他们来说，如真想做好B2C，实体店就必须作出暂时的“牺牲”，以线下带动线上，最终才能让线上促进线下，从而达到整个企业线上线下的良性互动，整体上提高企业的销售额。如果割裂了线上与线下的联系，或者线下实体店不愿意会线上作出应用的“贡献”，那么发展B2C只能是空谈。

其次，品牌和消费文化的塑造。消费者对在网上购买商品仍存“戒心”，特别是价格较为昂贵的大宗商品，这缘于对“虚拟未知”的恐惧。因为对消费者来说，线下实体店的东西是看得见摸得着的，他们可以更真切感受到商品的品质；但虚拟店则不能解决他们的“心理诉求”问题。所以，B2C网店需要加强品牌和消费文化的塑造，即打造可信赖的有影响力的品牌并形成这一圈子的以消费习惯为中心的消费文化。京东商城之于数码、电子产品，当当网之于图书、音像产品都有这样的效应。所以，家居建材等传统行业发展B2C就必须打造出本行业拥有良好口碑的品牌，同时渐渐培养、引导行业的网上消费文化。B2C品牌的信任度很大程度上来自于用户评论，消费文化的塑造则需要借助于强大的虚拟社区（博客、BBS等）。因此，垂直行业B2C需要处理好用户留言评论，并强化对应的用户交流和分享的虚拟社区。

第三、推广问题。家居建材等传统行业发展B2C，就必须做好网站的推广工作，特别是网站建立前期没有人气，没有知名度，推广就显得尤为重要。推广需要做好线上的SEO、网上促销活动及线下的团购、客户交流会等活动。对SEO方面来说，需要吸引的是有效流量，特别是吸引有潜在或现实购买需求的网民。除了加强与一些知名房产家居行业网站的合作外，还需要与百度、Google等搜索引擎合作。B2C网站的推广，要首先建立在较为成熟网站的基础之上，不要网站刚刚上线，产品信息、支付、物流、客户服务等环节都还没有效建立就进行大规模的推广，用户需要看到的是功能强大并能给他们带来良好购物体验的网站。

第四、地域问题。B2C网站是没有边界的，但考虑到物流、客户服务等线下条件的制约，早期必须做好区域划分，先界定优先发展的地区（保持与实体店的有效整合）。在服务好重点地区之后，再考虑拓展其它地区。垂直B2C网站，特别是家居建材行业，有鲜明的地域性，切忌全面出击，要步步为营，要考虑到线下实体店的供应能力，考虑到物流和客户服务能力。

第五、品质、价格和服务。B2C网站吸引客户的主要之处在于价格和交易的便捷性，但丝毫不意味着产品质量和售后服务不重要。即便产品价格是最优惠的，交易是最便捷的，如果品质（特别是家居建材等大宗商品）和售后服务跟不上，消费者也会逐渐远离你的网站。

第五、整体运营。传统行业做垂直B2C网站需要一个整体运营的思路，需要在做好产品定位、网站建设、物流配送、支付等基础设施的前提下，抓好客户服务（包括回复用户评论、留言，做好与客户的Email、传真、电话沟通），加大推广，塑造品牌。每一个环节都非常重要，互相制约、不可偏废。同时，要平衡好与线下实体店利益关系，互相促进，推动整体销售业绩的发展。

股市潜规则

国美发“致谢信”感谢北京市公安局

2009-06-23 18:38   东方早报  网友评论 4 条，点击查看
　　国美电器日前宣布成功向美国私募基金贝恩投资公司筹集33亿港元的资金。为此，国美特地向社会各界发布了一封“致谢信”，信中的第一个感谢对象为政府部门尤其是给予国美电器“创造性支持和帮助”的北京市公安局。

　　在宣布融资成功后，国美特地向社会各界发布了一封“致谢信”，感谢信的开篇表示，2009年6月22日，国美电器在香港联交所发布公告，宣布国美与贝恩投资成功达成投资合作协议，此次成功融资为国美带来不少于32.36亿港元的资金，这不但稳固了国美的财务基础，同时为国美的未来发展提供了有力的资金保证。国美电器于6月23日在香港联交所恢复交易。

　　公告还披露，针对安永会计事务所对国美上市公司关联交易和内部控制的审阅以及国美内部审计报告，董事会确认公司资产和资金没有任何被挪用或占用的问题，公司财务状况健康。

　　成功融资复牌和安永审阅公告的发布，标志着国美进入了一个新的发展阶段。

　　此后，感谢信开始一一致谢。

　　信中说：“在过去的7个月里，国美作为全国最大的家电连锁企业，得到了社会各界的关心、理解与帮助。国美能够顺利度过这段危机期，我们首先要感谢政府相关部门，特别是北京市公安局给予创造性的支持和帮助。北京市公安局在办理黄光裕案的过程中，始终重视国美电器的稳定，重视员工的就业及社会的安定，多次与公司高层管理人员会商沟通情况，帮助企业解决经营中的困难，为保持企业健康稳定发展创造了有利条件。”

　　其次，国美还感谢银行、供应商等合作伙伴的理解与支持；感谢了消费者、广大投资者、以及国美的员工。

　　感谢信最后表示，在今后的发展中，国美将继续努力为消费者提供更加优质的服务，为合作伙伴创造和谐的经营环境，为员工创造更好的职业发展平台，为股东提供持续稳定的回报。作为一名优秀的企业公民，国美将继续努力为社会做出更大的贡献。

股市潜规则

苏宁5730万收购日本上市零售电子公司Laox

2009-06-24 18:19:11　来源: 网易科技报道



网易科技讯 6月24日消息，家电连锁行业近期不断传出资本运作的消息，就在国美电器宣布引入美国贝恩资本两天后，家电连锁另一巨头苏宁电器今日宣布收购日本上市公司，迈出投资国际化的第一步。

“这只能算我们投资方面的国际化进程，真正投入人力、管理模式的国际化第一步，香港仍是第一步。”苏宁电器总裁孙为民确定了此次收购的性质。

根据收购方案，苏宁将以每股12日元的价格收购零售电子商Laox6667万定向增发股份，总投资为8亿日元（5730万人民币），成为第一大股东，并获得5个董事会席位其中的2个。此次交易的财务顾问表示，这次交易还需要通过Laox股东大会和中日两国相关部门的批准。

这是苏宁国际化进程迈出的第一步，也是第一次国内连锁企业收购外国上市公司。不过这一步对于苏宁来说并不存在资金问题，据之前的财务报告，苏宁目前现金量超过90亿元。

不过Laox虽然老牌，但日前经营状况并不理想，现在的Laox有十家店面，已经连续多年亏损，正在寻找资本层面的合作。

原定的发布会时间推迟了一个小时，不过身在南京的孙为民和此次交易的Laox企业相关负责人，还是通过视频会议的方式向全国媒体详细解释了此次收购的细节。他表示，苏宁从这次收购的过程中更多的收获将是经验的学习。据介绍，苏宁入主后，Laox公司将以盈利为目标，先优化现有店面，之后再向Laox公司输出产品。

“我们预计一年时间内就可以完成Laox现有店面的优化工作，并在一年半左右时间实现盈利。三年之后可能考虑扩张店面。”孙为民谈到。

日本电器连锁行业发展比国内早，在孙为民看来，苏宁长期在关注日本这个行业的发展，而且虽然Laox的规模逐渐下滑，它仍有一些国内企业所没有产品和管理模式。孙为民透露，Laox以后在日本的店铺可能会出现国内的商品，而国内的苏宁门店也有可能出现Laox的独有商品。

连锁企业逐渐成为产品进入不同市场的第一平台，孙为民称，苏宁收购日本零售商也可以促进国内制造商的产品更快进入日本市场。（王杰聪）

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苏宁电器股份有限公司关于拟投资ＬＡＯＸ株式会社相关事宜的公告http://www.sina.com.cn  2009年06月25日 05:14  中国证券报-中证网
　　本公司及董事会全体成员保证公告内容的真实、准确和完整，对公告的虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏负连带责任。

　　风险提示：苏宁电器(16.62,0.36,2.21%)股份有限公司目前就认购日本ＬＡＯＸ株式会社定向发行股份相关事宜与ＬＡＯＸ基本达成一致意见，本交易尚待正式协议的签署，及获得日本免税观光株式会社股东会、ＬＡＯＸ股东大会、中国及日本相关政府部门审核批准。公司将及时披露该事项的进展情况。

　　一、交易方案概述

　　1、交易方案概况

　　苏宁电器股份有限公司（以下简称“公司”）拟通过境外设立的全资子公司（以下简称“公司境外子公司”）认购日本家电连锁企业ＬＡＯＸ株式会社（以下简称“ＬＡＯＸ”）定向发行的股份。ＬＡＯＸ计划向公司境外子公司以及日本观光免税株式会社（以下简称“日本观光免税”）定向发行共计1．25亿股的股份，同时ＬＡＯＸ原第一大股东ＬＡＯＸ投资事业有限责任公会计划将其持有的400万股Ａ种优先股份以普通股份或现金为对价转让给ＬＡＯＸ。

　　2、公司境外子公司具体交易方案

　　在本交易方案中，公司境外子公司拟认购股份数量为6，666．67万股，认购价格为12日元／股，总投资额约为8亿日元（5，729．52万元人民币，按照2009年6月23日国家外汇管理局公布的日元兑人民币汇率中间价100：7．1619计算，下同）。本次交易方案实施完成后，公司境外子公司预计将持有ＬＡＯＸ 27．36％的股权。

　　3、本次交易需履行的相关程序

　　本次交易按照公司《重大投资与财务决策制度》、《章程》的规定，已经公司董事长审批通过并报董事会、监事会备案。日本观光免税株式会社董事会及ＬＡＯＸ董事会也已履行相应的内部审批程序。本次交易不构成关联交易，尚待正式协议的签署，及获得日本观光株式会社股东会、ＬＡＯＸ股东大会、中国及日本相关政府部门审批通过。

　　二、交易各方当事人情况介绍

　　1、ＬＡＯＸ株式会社

　　ＬＡＯＸ株式会社是一家日本电器零售企业，创业于1930年，在东京交易所主板第二部上市，其主营业务为3Ｃ家电、动漫游戏、玩具模型、乐器等产品的销售。ＬＡＯＸ品牌历史悠久，在日本国内享有一定的知名度与口碑。近年来由于多种原因，ＬＡＯＸ经营状况日趋严峻，2008财年（2008年4月1日—2009年3月31日）实现销售收入406．48亿日元（29．11亿元人民币）、净利润－125．59亿日元（－8．99亿元人民币）、总资产124．61亿日元（8．92亿元人民币）、总负债79．20亿日元（5．67亿元人民币）、净资产45．41亿日元（3．25亿元人民币）。发行前，ＬＡＯＸ 总股本为6，864万股。

　　2、日本观光免税株式会社

　　日本观光免税株式会社成立于2006年5月，主要从事商业流通和零售业务，为日本游客和访日观光客提供购物、餐饮、休闲、通讯、文化消费等全方位的商品信息服务。2008财年（2008年4月1日—2009年3月31日）实现销售收入20．61亿日元（1．48亿元人民币），净资产5．57亿日元（0．40亿元人民币）。

　　3、公司境外子公司

　　公司拟通过境外设立的全资子公司实施本次交易，目前相关子公司的商业登记手续正在办理当中，预计将于2009年6月底前设立完成。

　　三、本次交易方案的其他安排

　　1、公司拟提名2名董事进入ＬＡＯＸ的5人董事会，其余3名董事分别由交易方案实施后ＬＡＯＸ的第二大、第三大股东提名，前述事项需获得ＬＡＯＸ股东大会的审议通过。

　　2、交易方案实施后，ＬＡＯＸ在人员、资产、财务上与公司保持独立。

　　3、公司拟以现金认购ＬＡＯＸ定向发行的股份，所涉资金由公司自筹解决。

　　4、本次交易方案不涉及上市公司股权转让或者高层人事变动计划等其他安排。

　　四、本次拟实施交易目的以及对公司影响

　　1、本次拟实施交易的目的

　　中国市场正处于新一轮内需发展的阶段，苏宁电器面临着良好的发展机遇，同时也看到家电连锁行业需要从粗犷经营向精细化管理转变，因此在年初，苏宁电器就明确提出要进行包括采购、销售、服务在内的经营变革，切实提升经营服务质量。

　　中国家电连锁发展的借鉴对象是欧美和日本，而日本市场的城市布局、消费特性、消费习惯更接近中国。此次苏宁电器计划通过入股ＬＡＯＸ公司，为公司进一步了解国际家电市场、借鉴先进的国际家电零售经验搭建良好的海外平台，这也是苏宁电器长期发展战略的有机组成部分，也能够加快苏宁电器在中国市场的创新发展，进一步提高企业的核心竞争力水平：

　　首先是能够近距离了解和借鉴日本家电连锁行业在商品规划、商品布陈、空间设计、店面运营、客户服务等方面的相关经营经验，促进苏宁在本土市场的经营创新。

　　其次是可以形成采购协同平台，一方面苏宁可以通过ＬＡＯＸ引进目前国内市场还缺少的动漫游戏、玩具模型、乐器以及大量的3Ｃ家电周边配套产品，另一方面ＬＡＯＸ可以通过苏宁将物美价廉的的中国产品引入到日本，同时还可以通过联合规模采购共同以更低廉的价格采购同一商品。

　　第三是双方可以进行人才交流和培训，为双方企业培养出具有国际化视野、国际化经验、国际化素养和能力的优秀人才队伍，助力企业向更高层次发展。

　　2、本次拟实施交易对公司的影响

　　苏宁电器一贯坚持稳健的经营风格，在投资决策过程中会充分考虑投资的成本、风险和对投资者利益的保障。

　　本次拟实施交易的投资总额占上一年度经审计净资产值的比例不足1％，对公司财务、资金的影响较小。而在拟实施的交易完成后，经过业务结构优化，ＬＡＯＸ计划在一段时间内将专注于秋业原地区5家店面的发展，在适度控制规模的基础上，加强单店质量提升，合理控制经营成本，尽快实现经营扭亏。预计未来通过逐步发挥苏宁与ＬＡＯＸ在经营和管理上的协同效应，进一步加强ＬＡＯＸ内部管理、人力资源、供应链等核心能力的培养，择机、适度扩张发展，公司相信ＬＡＯＸ会逐步实现销售规模和盈利水平的稳步提升。

　　特此公告！

　　苏宁电器股份有限公司

　　董事会

　　2009年6月25日

[ 本帖最后由 ww0069 于 2009-6-25 10:04 编辑 ]

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董事长张近东谈苏宁国际化步骤
2009年06月25日 05:00  中国证券网-上海证券报
　　⊙本报记者 张韬

　　苏宁电器(16.63,0.37,2.28%)国际化战略渐渐清晰。6月23日，苏宁电器董事长张近东接受记者采访时表示，苏宁已将上海作为国际化战略的主战场。

　　张近东认为，苏宁的国际化并不是简单意义的“去海外开店”，现阶段苏宁的国际化战略依然是以提高企业的国际竞争力为主，苏宁的经营中心依然是市场空间还很大的国内市场。

　　“在我们的规划中，上海将是近阶段苏宁国际化的主战场。”张近东说。因为上海本身就是一个国际化大都市，而且上海将借世博会成为国际化的品牌展示和交流中心，此外，上海是国内唯一一个家电零售行业进入国际化竞争阶段的城市。张近东认为，上海是国际化竞争的前沿，如何利用主场优势巩固市场份额，检验苏宁的国际化竞争能力，是苏宁未来走出去进行全球拓展之前必修的功课。

　　据悉，上海苏宁计划在年内总店数达到65-70家，同时落实2-3家自建店建设项目，未来5年每年都将保持同等规模的自建店开发项目，苏宁已经结合上海市商圈布局及规划初步锁定了15个目标区域作为自建店和购置店。

　　按照规划，苏宁电器还将在上海建设全国最大规模的现代化物流基地，面积约在300亩左右，足可支持100家店150亿以上的销售规模。

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张近东：苏宁一定会充分考虑收购成本和风险
2009年06月24日 23:38  新浪财经


新浪财经讯 苏宁电器(16.40,0.14,0.86%)6月24日宣布，将认购日本有近八十年历史的电器连锁企业LAOX的27.36%股权，成为其第一大股东。苏宁电器董事长张近东24日晚间在与新浪财经独家对话时表示，不论做出什么样的决策，苏宁一定会充分地考虑成本、风险和对投资者的利益保障。

　　提及此次收购，张近东表示并不表示改变此前一直稳健发展的策略，无论是门店发展还是后台战略，苏宁始终按照既定的发展战略稳步前行。他指出，此次入股laox公司，对苏宁电器来说，搭建了一个很好的海外平台，能够让我们去了解国际家电市场，学习先进的国际家电零售经验，这实际上是苏宁电器长期发展战略的有机组成部分。

　　他亦对新浪财经表示，随着中国居民消费水平的不断提高，3C消费类电子产品将日益成为家电零售业产品的主力，苏宁的经营变革和模式创新始终围绕着这一主题。日本是3C消费电子产品技术强国和消费大国，苏宁电器涉足日本家电零售市场，一方面将零距离学习和研究日本市场的经验和优点，增强苏宁在3C消费类电子营销模式上的创新能力，另一方面苏宁也将建立协同采购平台，提高苏宁3C消费类电子产品的丰富度和竞争力，对于苏宁长远的产品战略起到相应的推动作用。
　　
       以下是张近东与新浪财经对话实录。
　　新浪财经：您一直在说，在金融危机下要保证稳健的投资，是什么促使您作出对这家日本企业的收购决定？
　　张近东：不仅在当前的经济环境下，苏宁历年来一直坚持稳健发展的策略，无论是门店发展还是后台战略，苏宁始终按照既定的发展战略稳步前行，在内部管理、信息系统、人力资源、物流平台上进行了持续投入和长期建设，积累了一定的能力，这也是我们进行这次海外发展尝试的基础。不论做出什么样的决策，苏宁一定会充分地考虑成本、风险和对投资者的利益保障。
　　中国市场正处于新一轮内需发展的阶段，苏宁电器看到有良好的发展机遇，同时也看到家电连锁行业需要从粗犷经营向精细化管理转变，苏宁电器已明确提出要进行包括采购、销售、服务在内的经营变革，切实提升经营服务质量，并制定了相应的战略，加强学习和借鉴也是其中一个重要的手段。
　　中国家电连锁发展的借鉴对象是欧美和日本，而日本市场的城市布局、消费特性、消费习惯更接近中国，此次入股laox公司，对苏宁电器来说，搭建了一个很好的海外平台，能够让我们去了解国际家电市场，学习先进的国际家电零售经验，这实际上是苏宁电器长期发展战略的有机组成部分，这将能够加快苏宁电器在中国市场的创新发展，进一步提高企业的核心竞争力水平。
　　我认为本次交易中我们延续了一贯的稳健原则，对于苏宁电器以及广大投资者来说，这是一笔审慎稳健的投资，我们聘请专业的第三方进行了全面的尽职调查，总的来说，我认为这次投资信息透明、规模适度、风险可控，同时也将对我们年初既定的战略起到有力的推动作用。　　
　　
       新浪财经：消费类产品将是未来家电零售业产品的主要结构，对LAOX的收购是否考虑到了苏宁在这方面的结构的转变？
　　张近东：随着中国居民消费水平的不断提高，3C消费类电子产品将日益成为家电零售业产品的主力，从2003年的3C模式，到2006年的3C+模式，再到今年我们全面加强经营创新和业务转型提升3C消费电子销售和服务水平，苏宁的经营变革和模式创新始终围绕着这一主题，在产品结构、店面标准、陈列方式、服务保障等方面不断进行突破，苏宁也始终站在推动3C消费及3C融合时代发展的前列。
　　日本是3C消费电子产品技术强国和消费大国，在各个领域内都具备丰富的经验和一定的优势，苏宁电器涉足日本家电零售市场，一方面将零距离学习和研究日本市场的经验和优点，增强苏宁在3C消费类电子营销模式上的创新能力，另一方面苏宁也将建立协同采购平台，提高苏宁3C消费类电子产品的丰富度和竞争力，对于苏宁长远的产品战略起到相应的推动作用。

　　新浪财经：今年以来中国企业几桩比较大的并购案都搁置或流产，苏宁如何避免这种情况的发生，您认为推动中国企业海外并购成功的主要因素在于什么？
　　张近东：苏宁一直以来坚持“租建购并”并行的连锁开发原则，并购是公司发展的一种重要手段，但前提是要有合适的对象、时机和条件，这一标准同样适用于海外并购。
　　海外并购还要看是否符合企业既定的战略需求，同时是否有能力去实施，并具备相应的风险控制能力，要以谨慎和科学的态度开展工作，此外一些特殊性因素在于法律、政府程序、文化等环境能否适应，所以要合理利用财务、法律、管理等专业中介机构、尽快适应环境，并和合作方保持平等良性的互动和沟通，以此来规避相应的风险。
　　整体来看，无论是企业发展还是海外并购，成功最关键的因素还是企业自身的能力和内功，这是一切工作成功与否的基础，苏宁实施本次海外并购也是建立在过去十多年来不断强化后台建设和管理，提升企业内功夯实地基的基础上的。
　　苏宁的国际化战略将坚持协同化发展原则，我希望通过苏宁的努力为中国制造和民族品牌更好地走向国际市场开拓一条新路。

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苏宁总裁孙为民：前三年以调整止损盈利为目标http://www.sina.com.cn  2009年06月24日 23:05  新浪科技
　　新浪科技讯 6月24日消息，苏宁电器宣布将认购日本家电连锁企业LAOX公司27.36%的股权，成为其第一大股东。苏宁电器总裁孙为民表示，在交易方案实施后的三年左右的时间里，将会以调整，止损、盈利作为其对Laox的首要的一个基本的战略。

　　“我们定义为一调二养三发展。”孙伟民指出，所谓“调”就是要调整优化。根据LAOX现在的经营的现状以及在日本国内的竞争的格局，将把现有的网点、网络进行优化。集中优势的资源在秋叶原这个核心商圈进行经营。

　　接下来的“养”，孙为民介绍说，就是养精蓄锐。若交易完成后，苏宁电器、LAOX将以盈利为目标，共同协同两个地区的资源，一方面，可以把Laox公司在日本的新品开发、采购、和苏宁在国内的销售进行有效的互动。另一方面，利用中国在全球家电制造领先地位和苏宁电器在国内市场的规模采购的优势，向日本的市场输出产品。借助两地资源优势，使Laox公司的盈利能力得到提升。

　　“我们计划在交易完成后3年左右的时间，使Laox公司的网点的数量得到调整，laox将会逐步实现销售规模和盈利水平。经过一定的积累，使得企业的这种发展的后劲得到坚实的保障。”孙为民说，“在这样一个基础上，我们将会根据苏宁电器在国内市场，以及在国际市场的发展的需求，同时也根据日本家电市场在未来的一种格局，决定Laox公司在日本进一步扩张发展的战略。”(文元)

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苏宁网购:是第二块蛋糕,而非蛋糕的另外部分

       作为投资者,与其关注苏宁电器股份有限公司（下文简称:苏宁苏宁）新近参股日本LAOX公司这一举动,倒不如花点时间和精力来研究一下即将登场的第四代苏宁商城,后者是这家家电零售商预计在7月份推出的升级版网上商城。
　　不可否认,作为第一家“东渡”的中国本土零售商,苏宁电器认购LAOX公司27.36%的股权,是一段新征途起点似的里程碑,但目前看来,谁也无法为并购的成功背书。并购背后值得想像的协同效应,还有待时间的陈酿。
　　相对于LAOX带来的投资想像空间,“即将开卖”的苏宁商城已经是正在装盘的一道新菜,“7月份,我们将推出B2C（网上商城）的第四期,最近在进行调试。”苏宁电器掌管营销总部执行总裁金明说道。
　　事实上,你可以将金明视为主导“七月新菜式”的行政主厨。
　　金明掌管的营销总部与苏宁电器的连发总部（连锁发展）、财务总部、服务总部和行政总部,共同立起了这家公司的“骨骼架构”,其中,对零售企业而言至关重要的采购职能正置于营销总部之下,除此之外,店面陈列和品牌传播等职能也纳入其中。随着承担品牌传播和对外信息窗口功能的官网（苏宁公司网站）不断进化,金明如今把它变成一道新菜式。
　　网虫们想必会对这个“新”字嗤之以鼻——网上购物？它已经像刷牙洗脸一样稀松平常了。准确地说,即便对于苏宁电器而言,网上商城也确实并非无中生有式的“创新”,用苏宁电器总裁孙为民的话说,苏宁的电子商务是“想了10年”、“四次升级”。
　　“无形”困扰
　　早在确定转型连锁业态的1999年,苏宁电器的创始人兼董事长张近东就带着苏宁的高管团队,与当时最为知名的两家本土咨询公司和君创业、汉普咨询的几位老总头脑风暴。在那一次头脑风暴中,方兴未艾的互联网新技术和平台,亦被列为有待考究的变量。
　　基于电子商务,时任和君创业总裁的李肃有过一个大胆设计,直至今天,孙为民依然觉得那是个“绝妙的想法”。李肃的设想是:可以在每一个社区放置一台电脑,而后让训练有素的员工,帮助小区内想要购买电器产品的消费者实现网上下订单,实现更大范围的销售覆盖。
　　诸如此类的有趣构思,在1999年那会,无疑有点过于超前了。“过于超前,接受度会比较低;接受度比较低,就会带来成本问题。”张近东说道。
　　就像许多人无法理解“亲们”这一词汇的流行,不论是买方还是卖方,没有人能在1999年时预测到10年之后,会产生一个年交易规模接近1000亿的网上交易平台,或者称之为网上商城。2009年年初,淘宝公布其2008年交易额为999.6亿元,并宣称将会超过100%的年增长率。淘宝的主政者还抛出“未来几年淘宝的目标是达到万亿交易规模”的说法。
　　被淘宝等网上综合市场改变的不仅仅是:人们强化了“亲们”等网络流行词的使用习惯,更重要的是信仰“网上低价”和“信息对称”的新型消费者。
　　张嘉嘉已然是“网上低价”的拥趸。2008年年初的一次购物经验,让这位年轻的北京上班族逐步养成在网上购买价格低于1万元的家电和数码商品的习惯。“我当时看中一款加湿器,跑了两个地方,先到国美再到苏宁。同一个型号,苏宁比国美便宜了50元,而最后我发觉淘宝上的价格还要更便宜。”抱着尝试一下的心理,张嘉嘉在淘宝上买了加湿器。
　　顺利交易之后,他觉得网上购物“很好,很强大”。在享受网上交易平台带来的低价快感的同时,张嘉嘉开始有意识的搜寻各类网上购物平台。一家名叫京东的网上商城,进入他的视野,前者主营小家电和3C类产品。“我比较了下,它（京东）的价格和中关村(000931,股吧)的价格基本持平。但是你可以省去路途劳顿,'淘’商品和砍价的环节。”
　　在做过几次价格比较和购物体验后,张嘉嘉形成了自己对京东的顾客忠诚度。喜欢购买数码产品的他,成了京东的常客。刚刚过去的这个周末,他又花了约3100元在京东上购置了一台DIY电脑。
　　长期以来,通过保持低于线下市场价格至少10%的价差,京东商城近年来,以年均300%的增长速度膨胀。最值得回味的是,在2008年的第四季度,全球经济降至冰点,消费如人们所预期的那样开始萎缩,许多零售商的销售几乎停滞时,京东意外地发现:订单多得有些处理不过来。
　　与此相呼应的是麦肯锡在欧洲的一份研究,麦肯锡称有些迹象表明,互联网销售将在经济衰退时期继续增长:以去年12月为例,英国零售业联盟的数据显示,即使在传统商店销售下降了1.4%的情况下,英国的在线销售与去年同期相比依旧增长了30%。在光大证券分析师黄志刚看来,网络具有天然的“快速”诉求,这一特点注定,身处流通行业的公司需要研究网络平台背后的潜台词。
　　以苏宁、国美为代表的家电连锁零售商,曾经通过践行“低价主义”而迅速成为该行业中的零售霸主。但是如今,比“低价”更低价,行业挑战者,正以其人之道还施彼身。
　　谋而后动
　　那么,回到张近东论及的“超前的度”这个话题上。除了太超前,会引发无谓的成本外,张近东也赞同,如果没有对“超前”有所准备的话,那就会错过发展机会。
　　苏宁即将推出的网上商城的第四次升级,是IBM南京分公司今年要执行的一个重要项目。在IBM之前帮苏宁实施网上规划的也是一家电子商务领域内大腕级的公司——贝塔斯曼,“第三代当时是打通网上销售和库存的问题”,孙为民说道,不过到了2006年后,苏宁的后台系统整体升级,开始全面引入SAP公司的ERP系统。原先的规划者贝塔斯曼虽然在B2C上有丰富的经验,但对于SAP系统的开发对接并不熟悉,IBM则成了接棒人。
　　甚至远在贝塔斯曼之前,苏宁还曾在2000年左右与新浪合作过电子商务。
　　此后,即便是贝塔斯曼规划的那个版本,苏宁商城的象征意义依然大于其作为一种渠道模式存在的真实价值。在线下的规模扩张,依然被苏宁的决策者们视为“在相当长的时间内行业竞争的重点所在”。你要吹嘘说苏宁商城是如何先进,那就是郭德纲的相声——实是反讽。
　　更为实现和值得辨析的是:首先,对于那些被淘宝“惯坏”了的一心追求网上低价的消费者们,苏宁商城如何提供有价格竞争力的产品组合？是将低价进行到底？还是修正在线消费者的消费预期？如何修正？其次,线下的价格体系与线上的价格体系是统一还是差异化？如果有所区分,那么差额多少是合理的？这种差别是否会蚕食线下的业务？再者,如何嫁接原有的物流配送体系,让苏宁的电子商务可以健步如飞？
　　对于第一个问题,与价格相对应的是成本。拥有800多家线下零售店的苏宁,无疑需要为此支付相关的租金、水电费等固定费用。而这是网上挑战者们宣称可以让利的空间。2008年苏宁电器年报显示其租赁费用+水电费用+装潢费用为23.7亿元,当然这其中包括其物流配送中心的固定营运费用。如何消化这笔成本？苏宁的答案是:通过规模采购,获得更有竞争力的产品进价或者差异化的产品。
　　这就带出第二个问题。传统零售商的网上商城,此前常会遭遇一个尴尬,就是:顾客通过在线下店与销售人员软磨硬施,有可能争取到优于线上价格的“购物总成本”,简而言之,就是店长等人的店内变价权和赠品的附加值。
　　去年底,在北京与记者谈及这一问题,孙为民亦承认,“定价不好办,在这个行业里各个地区不同,各个时间不同,价格变化太复杂,太随意。”这其中涉及到家电行业的供销和定价的整体问题。目前诸如苏宁和国美,往往采用的是“统一采购”的模式,所谓统一采购,指的是厂商总部对接,谈好某一年度的大合同,其中包括整体采购规模,返点政策以及其它一些全国性政策。基于统采的合同,各地的分公司再分别根据时间段,商量某个区域甚至某个商店的促销补贴等具体事宜。这也就是孙为民认为“不好办”的地方。换言之网上商城的采购员可能与线下店的采购员在同一个区域和同一个厂家,谈出不同的促销补贴,而后出现线上价格高于线下价格的情况。
　　经过一年多的研究,金明表示苏宁已经找到合理的解决方案,设计了一套全新的定价模式,“不会一味地用低价讨好消费者,但绝不会让消费者生气。”此中的奥妙在于:提高“自主定价”产品的占比,孙为民和金明都承认这一步至关重要。
　　相对于前面两个问题,不断完善之中的苏宁的物流仓储网络与网上销售的对接,则成了相对简单的转变。
　　有趣的是:苏宁内部从上至下,对于即将推出的升级版电子商务业务,都表现出老神在在的把握。
　　“我们在去年已经开始具体研究如何切入B2C领域。我们核心能力已经具备了,现在是从前台上怎么切入的问题,因为网上购物的消费者和线下的消费者习惯各方面还是不同的,这有一个研究的过程,我们已经研究了近两年时间。”苏宁电器财务总部执行总裁任峻说,任峻在苏宁内部主管财务和后台信息系统开发。
　　任峻传递的信息是苏宁已经谋而后动了,发生联动的还有组织体系上的准备,据了解,苏宁商城将以独立公司的身份进行运营,有从采购到运营到售后的人员配套。“我想一旦我们切入,我相信:和同行比,和网上的同行比,优势会很大地得到体现,诸如商品的种类,价格,集中采购的优势,包括服务和承诺等。”任峻说。
　　零售本质
　　相对于投资者或者商业观察家们追逐电子商务的热情,虽说在践行第四次升级,对于电子商务,苏宁人的表情后都有着不欲多说或者不值多说的默契。
　　用张近东的话说:首先,“电子商务是满足消费者个性需要和购买效率的消费平台”。其次,“不应该把它过于夸大,不要用'先进’等词形容它。同样也不能因为有了这个平台,就否定传统渠道”。
　　如果你时常追逐亚马逊的杰夫·贝索斯或者怎么看都很另类的阿里巴巴集团主席马云,你或许会对张近东对公司战略近乎朴实的表述而略有失望。谈及电子商务、并购、竞争等元素时,张近东总会回到对零售本质的强调。他认为:零售的本质就是要不断追求商品和资金流通的效率;而后不断思考与完善一切与此相关的“制度设计”与“基础设施建设”,例如厂商关系,例如供需关系,例如终端,例如客服,例如物流配送……
　　回到零售的本质上看电子商务,苏宁人会不自觉地流露出一种复杂的综合表情,闪过自信,兼具“重视”和“藐视”的神态。
　　在他们看来,支撑消费者接触得到的“价格”、“产品组合”和“客户服务”的是强大的后台系统,包括信息系统、物流网络、采购体系;形象一点地说,就是长期积累的采购能力,物流如何布局才能更合理,资金流和物流在信息系统中是否可视化。“目前的B2C还没有培育出真正的网上消费者。人们都是来比价的,那么B2C与淘宝的C2C有什么差别呢？”金明说,他认为,客观地说,任何一家零售商都无法声称在它的平台上,所有的产品价格都是最低,那将有损正常利润率。未来网上销售的竞争和线下一样,也将是“价格、便利性、产品丰富性”的综合体现。
　　无疑,金明剑指包括京东、世纪电器城在内的行业挑战者。以京东为例,为了完成“低价冲击”,它一直保持亏损或者说盈亏平衡的经营状态。对于京东而言,它也希望追求的也是张近东所强调的“规模”,以便在产业链上争取更大的话语权。
　　显而易见的道理是:如果没有破坏性地创新,后来者几乎无望后发先制。因此即便从行业发展的角度看,金明所呼吁的“培育真正的网上消费者”再正确,目前的做法,依然是京东可以选择的最合理的竞争策略。
　　长远来看,线上线下,殊途同归——商品和资金的快速流通。问题是中国市场还远未进入寡头垄断的相对稳定的竞争格局。相对于2008年接近8000亿元的行业整体规模,2008年苏宁与国美加总起来,大约只占行业12%的市场份额。市场为新进者留下巨大的生存空间,加之私募或者风投的资本支持和制造业的产能过剩,赶超行业领导者的时间窗口尚未关上。
　　数码产品为主的消费电子的增长,或将成为后发者的另一块跳板。数码产品存在型号多,升级换代快,变价也快的特点。再以京东为例,从中关村销售IT类产品起家的刘强东和他的团队,无疑更善于经营IT数码类产品。消费电子拥有较传统家电更大的市场增长潜力。
　　不过正如张近东不断重复的观点:在把握变与不变的关系时,要回归零售竞争的本质,即流通的效率。对于通过阶段性的低价策略迅速长大的B2C公司,传统零售商曾经面临的采购、物流、售后服务等后台系统问题,也将逐一成为发展路障。若过于重视交易额增长,而忽略后台能力的同步性,这将成为捆绑在挑战者身上的定时炸弹。
　　那么,苏宁呢？
　　目前的家电行业内的B2C公司时常通过买断尾货,实现低价,开始摸索一些定制生产的合作。但终归由于规模太小,撼不动上游。作为行业领导者,苏宁的进入,将产生更大的推力,但是此时它要调解的是长久以来的厂商关系,这不是“一年两年事情,是十年八年的事情,不要看得太简单”。因此,目前在增加“自主定价产品占比”的进展上也“没有原先预想的那么顺利”,另一方面,如何提高数码产品的经营能力,新参股的日本LAOX公司会是一位“良师”么？毕竟日本公司善于经营消费电子。
　　所以,请不要移开您的目光,最终的答案还没有浮出水面:最终是行业领导者如愿关上竞争的时间窗口,还是挑战者们跃过龙门？

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飞利浦耗资百万打造首个卖场店中店
09年06月26日 11:06:58 　 来源：长江商报　吴睿智
    昨日，武汉苏宁宣布，由苏宁南京总部直接参与谈判和设计的飞利浦华中区首个家电生活馆将于本周末落户武汉。这是继24日苏宁对外宣布控股日本老牌家电连锁企业LAOX后在华中区与制造商开展的全新战略合作。

    据悉，本次飞利浦精品家电生活馆落户武汉苏宁中山公园旗舰店，是继09年年初家电生活馆首度落户北京以后，亚太区第二家、华中区第一家体验式生活馆。该生活馆占地面积150平方米，设计及装修耗资近百万，开放式的格局令消费者可以自己动手，触摸和使用各种产品。同时体验馆中的导购员也接受了特别的培训，摇身一变成为家居设计师。

    苏宁总经理戴冯军认为，在经济危机影响还未退去的情况下，家电厂商打破传统合作模式，抱团营销，才能合理刺激市场、拉动内需，“苏宁与飞利浦的此次合作就是厂商共同应对危机，主动寻求强烈市场反响的行动”。

    而相较于以往家电卖场在家居卖场内开设店中店的行销模式，本次苏宁与飞利浦合作打破常规，将品牌“专卖店”搬进了自家卖场，也打破外界长期以来形成的卖场渠道与制造商自营渠道的对立印象。

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苏宁张近东解答如何应对高增长后遗症

一位河北零售商问：

　　过去几年我们经历了非常快速的扩张期，尽管我也曾担心我自己的管控力，但我认为那一时期最重要的是抓住机会。现在经济进入低谷，管理失控问题很快暴露，我们甚至面临生死存亡问题，目前我在其他城市的店持续处于亏损中，我该怎么办？

苏宁集团董事长 张近东答
　　回到后台能力上来
　　扩张的风险与效率取决于后台能力，这恰恰是很多企业追求高速增长时完全忽略的，做事要量力而行，做企业同样如此；容器的大小决定容量，装多了会撑爆容器，装少了会浪费资源。
　　连锁企业最重要的是规模和效益的问题，并不是有规模一定就能出效益，这两者之间没有必然的因果关系。如何找到规模和效益之间的最佳临界点，是连锁企业发展中最重要的问题。
　　一个企业能否成功的关键，是你的产品能否得到市场认可，你所面临的是一群具有判断能力的高智商的上帝，你在一个地方成功了，只能说明你的产品在这个地方得到了认可，并不代表在其他地方结果同样。
　　我一直强调，服务是苏宁的唯一产品，我们要做百年民族服务品牌，做电器零售也是做流通渠道，我们不但要面对终端消费者，还要面对上游厂商，同样都需要尽力尽职服务好他们。我们的产品就是服务，想要成功，服务就要得到消费者和合作伙伴的认可，这样你才不至于失去市场和朋友。
　　你同样需要定位自己的产品——你的产品是什么，怎样能够做到消费者认可，在同行中处于领先水平，这是竞争力的根本。我们做服务，服务理念从创业初期就被传承，从我个人到基层员工，每时每刻都在努力做到让消费者满意，让供应商满意。这是企业发展过程中价值观的塑造，是企业的内在精神和目标。同样我们也花费了很大的精力和代价，我们的人才工程、信息系统、终端形象建设等等，都是围绕服务来做的。从短期看，这种企业后台建设投入很大，回报期极长。
　　但后台能力决定扩张的规模和速度。你做跨地域零售，后台建设能否支撑你的扩张，这是关键。所谓的后台能力体现在多个方面：人员素质、物流、信息化、管理标准、资金实力等。我们强调“强后台，练内功，不激进，不减速”的发展策略。做连锁零售扩张很容易，但做到同一标准经营管理，把自身优势不断放大，这是在扩张过程中需要克服的关键。
　　你提到的第二个问题，是亏损愈加严重，还是正走向止损阶段，这个很关键。规模扩张过程中，新开店一般不可能直接赢利，由于前期各种投入成本大，市场有一个接受的过程，一般是要经历由亏损到止损，再到赢利的过程。眼光要放长远，暂时的亏损不用考虑过多。只要能够在自己所能接受的时间达到赢利目标就行了。这个问题又要回到你的实力能否跟上你的发展速度的问题了，说白了，就是短期内你是否能赔得起，长期内你是否能赢利，这涉及企业的资金和经营安全。
　　如果你亏损愈加严重，那么真的要停下来，认真思考一下了。连锁就是一个复制的过程，各个店面的先天条件都是一样的，只有区域差异，没有模式差别，只有营销思路不同，没有发展理念差异。你在本地取得了成功，在其他地方却处于亏损中，这是不合理的。你做的是零售，是大众型消费，不存在市场销路的问题，这就要从营销思路、内部管理、后台建设几个方面去考虑。地域差异会造成消费习惯的不同，市场竞争环境的不同，这就要你的营销对路；内部管理决定团队凝聚力、执行力的问题，是不是都能够统一执行公司的标准；后台建设是否已经能够支撑企业的发展，能否有效地降低成本，提高效率，增加顾客满意度，这几个方面问题解决了，企业就成功了一大半。
　　最后想说一下，外部环境对企业经营重要，但不是决定因素，关键还是看企业自身处在一个什么样的位置，然后来决定企业的走向。当前的经济环境，会让一部分企业受到一定影响，但也存在一定机会。不要怨天尤人，要从企业自身出发审视问题，要迅速有效调整自己。

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招商证券：长线可买苏宁电器2009年07月03日17:43　　来源：



　　随着经济和房地产市场的回暖，家电销售也迅速上升，在这个与老百姓生活息息相关的行业里，苏宁电器(002024,股吧)（002024.SZ）和国美电器一直都是投资者关注的重点。
　　6月24日，苏宁电器宣布收购日本LAOX公司，开创了家电连锁国际并购的第一单。此前，国美通过再融资也解决了财务危机，经营战略逐步转型。
　　然而，对于苏宁电器的海外并购，资本市场似乎并不看好。并购方案公布后，其股价反应较负面。这家曾被投资者认为最像中国沃尔玛的公司，是否还值得期待？并购日本上市公司，会有多大程度的影响？为此，《投资者报》记者对招商证券零售行业分析师杨夏进行了专访，杨夏认为，从长期来看，现在的价位买苏宁没问题。
　　《投资者报》：金融危机对各行各业影响不小，房地产行业的低迷也波及到彩电、白电以及厨卫家电的销售势头。为何具有刚性需求的家电也难以独善其身？
　　杨夏：零售业主要有家电连锁、超市、百货三个子业态。家电连锁在这三个子业态中受经济危机的影响最大。从需求的弹性上来说，家电连锁经营的产品属于耐用消费品，其需求弹性最大；百货主要经营服装、鞋帽、化妆品、珠宝首饰等可选消费品，受到的影响稍微小一些，超市主要经营食品，需求弹性最小。
　　据我们近期的研究，2009年一季度，家电类零售企业收入同比下降1%左右，其原因主要是去年三、四季度家电厂商的库存增加，它们希望通过清理库存回收现金，而家电厂商原材料价格下降较多，因而就会有很大的降价动力，去年三、四季度家电产品降价的幅度比较大，尤其是以黑电（液晶电视）为主的产品，它们在家电零售企业收入结构里占比约为30%，所以家电的价格下降对于收入的影响也较大。另外一方面就是消费量，它受到消费者信心的影响较大。此外，2008年一季度的基数较高，因为2008年一季度经济还挺好，销售十分火爆，其基数较高也造成2009年一季度同比看起来比较差。
　　《投资者报》：但是，四、五月份的销售数据却出现了大幅的反弹，这是否意味着家电连锁行业已经回暖？
　　杨夏：家电行业的弹性比较大，降幅大同时反弹也快，因为家电毕竟还是有一定的刚性需求。
　　总体上来看，由于前期的需求在这几个月集中释放，往后的增长会比较平缓。但是一季度最坏的情况已经过去，因为去年二、三、四季度是逐渐下滑的态势，今年就算保持平稳的态势，从同比的数据上来看，也不会像一季度那么差，同比的数据还是会往上走。从数据上来看，一季度成为最低点的概率还是比较大。如果整体经济形势保持目前的态势，家电行业回暖趋势已定。
　　《投资者报》：国内比较大的家电连锁是苏宁和国美，两家在2008年的应付账款占收入的比重都超过20%，长期来讲这对于供应商来说并不利。而此时应付账款占比为10.7%的百思买正在加大开拓中国市场的力度，这对于国内的家电连锁行业是否会产生冲击？
　　杨夏：虽然苏宁目前采取的类金融模式，但是在整个商业企业中，这就是经营的操作规则，一般对于品牌比较强势，比较大的供应商它们的账期保持的还比较平稳，也就30天左右，比如说像三星、LG回款都比较好，对于上游规模比较小的厂商占用的周期会比较长一些。百思买在美国也是进行账期操作，只是有账期长短的不同而已。
　　不过和苏宁、国美现在采取的销售策略不一样的是，百思买采取的是买断经销方式，这个需要承担所有权风险，即存货风险由百思买承担，终端零售价由百思买控制，这样势必就会冲击厂商原来的价格体系，但是厂商也要维护其他经销商的利益，不能因为你百思买一个而破坏整体的价格体系，而影响到其他销售渠道的利益。
　　尽管百思买的商业模式更好，未来肯定是一个发展趋势，但是不可能把未来10年的饭现在全吃完，这种模式在中国当前的国情下很难行得通。所以对国内的家电连锁还够不上冲击。
　　《投资者报》：仅仅对比苏宁和国美，2008年苏宁在单店扩张上还是保持比较快的增长，相对于国美而言苏宁有何优势？
　　杨夏：首先需要肯定的是国美是个优秀的企业，不论从销售规模还是门店规模来看，其市场份额都位居首位，而苏宁在很多方面比国美做得更优秀。
　　其一是开店策略，国美采取的主要是并购方式，四处买店的确可以快速进行扩张，增大销售规模，增强对上游的议价能力，但由于并购的店面和原来国美自己的门店在布局上肯定会有冲突。因此只有自建的店才能在布局上形成自己的体系。而苏宁除收购店面之外，还有自建店面，自建店从物业选择到后来的卖场设计都由苏宁来定更符合自己的风格，更有利于在物理空间进行配套。
　　其次在门店类型上一般分为旗舰店、中心店、社区店，以后家电连锁会是大店化的趋势，消费者希望在一家店中看到品牌、型号、价格不同的家电产品，如果店太小就无法满足消费者的这种需求，从物理空间上有一定的限制，苏宁的单店面积大约在4200平方米，旗舰店的占比约在14%左右，国美的单店面积大约在3600至3700平方米。
　　其三，后台方面苏宁更偏向于中央集权，既然是连锁就需要统一所有资源。苏宁在采购上，由总部统一出面，在财务结算的方式上更多由总部进行，有利于资源的集中，防止资源流失。而国美是通过总部统一谈判，定总量，然后由各个区域跟供应商谈判、结算。因此苏宁更规范。
　　其四，在VI（企业的视觉识别）上，也就是外墙展示，外墙的标识对于企业来说很重要，就相当于广告营销。国美的外墙展示样式不统一，有蓝色的、红色的、绿色的。在消费者心中会形成不好的印象，而苏宁都是统一的黄色。
　　最后，从物流方面来看，国美采取的第三方物流，而苏宁目前是自建物流加第三方物流。长远来看，随着企业规模的扩大，自建物流可以很清楚货物在时间和空间上处于什么状况，也可以更好地与上游进行交接，自建物流让存货更通畅就能节省资金在存货上的占用，目前苏宁的物流费用率低于国美0.05个百分点左右。
　　《投资者报》：2008年以来，国美、苏宁两大对手发展战略悄然置换，国美由激进开店转向提升单店盈利，而一直在开店上较为保守的苏宁则转向了加速开店。这是否会影响苏宁单店的业绩？
　　杨夏：目前苏宁单店的平均业绩高于国美，国美在门店资源上做的有所欠缺，对于原来门店分布不是很好，经营效率比较差的要进行调整，对于重复建设的店面需要进行关闭。陈晓上台后干的首先是统一形象，从布局上合理分布，从门店类型，向大店化发展，不能创造收益的小店就关闭。
　　《投资者报》：苏宁将要收购的日本家电连锁企业LAOX株式会社近5年来一直处于销售收入不断下滑和亏损状态。苏宁此次为何会选择投资日本？收购亏损公司是否会影响自身的业绩？
　　杨夏：零售是地域性很强的一个行业，由于不同地区的消费者在消费习惯、风俗、文化的不同会造成，必须适应消费者。中国和日本在文化、消费习惯上是比较接近的，从城市化的特征看，中日两国比较接近，如果苏宁选择海外市场把日本作为第一站是对的。
　　不过从内心上讲，我也不是很赞成苏宁收购LAOX，这家日本公司经营也不是很好，收入年年下滑，如果苏宁去学经验，学失败的教训比成功的经验的几率更大，公司也是考虑到去了解一下日本的家电连锁如何经营。虽然大家都是相同的业态，但是国与国之间还是有一定的差异，毕竟还是两个市场。
　　LAOX目前还是处于财务危机状况，需要钱，现在卖的很便宜，苏宁大概花了人民币5700万元，就把该公司27.36%的股权买下，代价小而且风险可控，如果这个公司今后继续亏损，对苏宁利润表也没有多大的影响。会计准则上有一个原则，对子公司投资的损失以出资额为限，损失的最大幅度就已经限定在5700万元，而苏宁的利润有20多亿元，5700万元相对于20多亿元的利润微乎其微。LAOX2008财年亏了8个亿，主要原因在于前期关店付出了较大的代价，预计在2009和2010财年不会出现像以前这样的大幅亏损，苏宁表示该公司今后会出现小幅盈利，就算今后做的很失败，损失的也就是5700万元，仅当是交个学费。
　　《投资者报》：你认为苏宁电器的基本面不错，但自今年三月份以来，苏宁电器已经积累较大涨幅，而且估值偏高，现在还能买苏宁电器吗？
　　杨夏：短期来看，股价波动没有人能说得准，这波行情炒的就是经济反转，如果宏观经济现在有任何的波动，市场下跌也会很快，市场目前的整体估值水平约为25至30倍，苏宁现在基本上也是处于这种水平，从历史上估值角度来看，苏宁一直都是享有估值溢价的，而且苏宁的基本面这么好，成长性也还可以，未来的前景也是可以预期的。
　　而从长期来看，现在这个价位买进去没有问题。从现在到年底来看，整个商贸零售行业有望跑赢大盘，这个跑赢有两个意思，一个是涨幅高于大盘，跌幅小于大盘。

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国美空前重视盈利问题 已淘汰百家门店

发布时间： 2009-7-3 15:40:00      来源： 每日经济新闻

        在引入贝恩投资，稳固财务基础的同时，国美裁汰落后门店的调整计划也掀起了高潮。
　　昨天，《每日经济新闻》记者从知情人士处获悉，6月以来国美在江西境内开始了一连串密集的门店关闭撤出动作，截至6月底，有近3成门店关闭撤出。

　　国美电器副总裁孙一丁对《每日经济新闻》记者表示，这是国美在全国淘汰落后门店计划的一部分，与步步高部分门店的合作也是这一原因。据其透露，国美电器年内在全国范围内淘汰100家左右的门店的计划，目前已基本提前完成。

　　江西三成门店被裁

　　6月份，国美在江西的关店速度遽然加速。据了解，6月8日，江西国美有关负责人赴鹰潭国美关店；6月22日，萍乡国美跃进路商城关闭；6月28日，宜春国美鼓楼商场店临时通知关店。

　　为求证关闭门店总数，《每日经济新闻》记者一直尝试联系江西国美有关负责人，却始终未果。据国美电器官方网站“连锁分布”一栏数据显示，国美电器在江西境内共有门店15家。根据网站上提供的各门店电话，记者一一致电核实。其中南昌市内8家门店均正常营业；鹰潭、萍乡和九江长城路门店电话号码已不存在；九江大中路商场、宜春鼓楼门店、宜春高士路门店电话始终无人接听；除南昌外的原有门店中，只有抚州大公路店和赣州永信广场门店的电话仍处正常。

　　记者昨天致电南昌国美广宣部希望就相关内容求证，但一直未能与广宣经理取得联系。据该部门一位工作人员透露，江西境内门店实际总数应比官网尚公布的数据更多，但拒绝告知具体数字。

　　《每日经济新闻》记者致电具体负责全国门店选址、运营的国美电器副总裁孙一丁，据其透露，目前国美在江西的门店总数“大约为十五六家”。由此算来，在这轮江西国美的门店调整风潮中，约有三成门店被裁汰关闭。

　　弥补单店效益短板

　　今年年初，国美定下了在全国范围内关闭100家左右经营不善的门店的计划。对于江西门店的裁汰，国美电器副总裁、新闻发言人何阳青表示，这是国美全国范围内一个点的调整。

　　“布局不合理，不是核心商圈、销售支撑不了费用，就必须要调整，在合适的地址再重新开进。”何阳青表示国美一季度已经淘汰了40多家门店，优化效果很好。

　　此外，还有消息称，7月下旬国美或将持续关店，江西全省门店布局继续向南昌收缩。孙一丁否认了这一说法。他向《每日经济新闻》记者表示，截至二季度末，年初定下的全国范围内关闭100家左右经营不善的门店的计划，已基本提前完成。

　　他表示，在全年门店淘汰计划提前完成之后，下半年门店的调整将主要倾向于旗舰店、新装店的开设，维持1300家左右门店总数大致不变。“下半年关店的力度当然会小很多。”

　　具体到江西市场，孙一丁表示，在执行全国调整计划的同时，关掉的店中如鹰潭店等不少是与步步高合作的店面。“虽然他们开的租金不算很高，但是经营的效果不好，所以就不再合作了。”

　　家电行业观察人士刘步尘认为，在经历黄光裕事件之后，国美电器对盈利的重视超过了以往任何时候。

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招商证券:苏宁电器 股东大会纪要 强烈推荐

2009-07-07 13:15

Q：今年上半年的开店和销售情况如何？业绩表现怎样？ A：今年上半年共新开店74家，但关店30多家，净新增门店30多家，二季度同店已经转为正数，上半年估计－5％到－6％左右，利润方面由于去年二季度毛利率拔高不少，增幅不会太大，但要比一季度好，大概15％－20％左右。全年开200家店的计划保持不变，而关店没有计划，后面我们会持续对门店结构进行优化，关闭一些效益不好的，门店布局不够合理的店面。 Q：近期京东商城等网络销售商发展速度十分迅猛，不知道公司对网络销售这是什么看法？公司有没有把网络销售提到战略高度，现在准备情况如何？ A：对于网络销售，我们认为只是售卖商品的其中一种方式，对此我们既不否定也不排斥。零售业的核心竞争力关键还是在于后台配送、商品、品牌和定价；对于京东商城，我们不方便去评价，只是认为扩张速度这么快，后台建设跟不上很容易出乱子，另外毛利率定得这么低，能否实现盈利要打个问号，不能实现盈利何谈可持续发展？ 对于我们公司的网络销售平台建设，从98年网络经济热起来的时候就已经开始了，之所以没有投很多钱进去是因为我们认为必须先把零售业的本质做好，才是企业能够持续向前的基石。我们将在7月份推出我们新版本的网络销售平台，但是这个平台只是针对某一特定类别的商品(比如手机、小家电等)和某一些特殊的消费者群体，只是很小规模的销售平台，不会取代实体店。预计明年这个平台的销售额10个亿左右； 我们目前在对网络销售进行研究和试点，近期不会将其提到战略高度，还是专心做好后台建设与前台门店管理，相信当我们的品牌知名度更高，物流配送覆盖范围更广的时候，如果网络销售成了气候，我们也能在短时间内快速切换过来，并且对此我们表示更加的欢迎，因为那样可以省掉我们更多的固定费用支出。 Q：公司为什么要去收购日本laox公司？能为公司带来什么好处？laox前期巨亏的原因是什么，未来情况如何，会不会对公司利润表造成影响？公司会否直接参与laox的经营管理？ A：购买日本laox27％的股权主要是正好碰到这么个机会，我们评估了一下，认为风险不大，只花5700万。买他是想将日本的一些游戏、动漫等消费类电子产品经营技术引进到苏宁来，我们认为这一块以后在中国的发展潜力很大。日本的所经营零售门店商品种类，所展示的商品数量跟我们相比极大丰富，我们认为非常值得学习； Laox公司前期亏损主要是在于大量关店所带来的一次性赔偿支出，目前该公司门店关得只剩5家，净资产还有1.25亿人民币左右，我们认为他们的亏损基本都亏完了，后面继续亏的可能性不大，即使亏，对于我们来说最大的亏损额度也就是5700万，对利润表不会有什么影响，因为我们只负有限责任； 我们将派2名董事进入到laox公司，会借第一大股东的身份对管理层进行一些调整，但后期也不会过多参与公司经营，我们的精力还是投入在中国市场上。 Q：公司目前资产随着买店和自建门店推进，越来越重了，请问公司这样做的初衷是什么？ A：关于买店和自建店面，我们认为核心商圈的物业租金上涨是一个长期趋势，像我们新街口旗舰店，一年销售达20个亿左右，因为是大股东的店，租给我们上市公司也就1300万每年，如果按照现在的市场化定价，恐怕租金要到6000万一年甚至更高。未来更长时期内我们想在全国范围内建设200－300个类似新街口旗舰店这样的门店，就是在一个城市的核心商圈建立一个品牌旗舰店，要有大的辐射力。为了一定程度上锁定成本，我们现在就开始对核心商圈位置好的物业进行购买，这是一个渐进的过程，不会对我们的资金量造成大的压力。 对于自建店，我们认为后期门店的布局以及店内陈列等方面是我们发展的重点，要对店面进行标准化建设，主要包括门店区位、楼面布局、商品陈列、车位、展示灯光等方面，但这些都是软件，必须要有物业这种硬件来配套，对于硬件不配合的地方，也只有软件方面作出迁就和让步，为了一定程度上克服这种局面，我们一方面跟物业发展商在前期就谈好，对物业进行定制，另一方面在有条件的情况下，我们会直接参与到物业建设上来，目的还是要建品牌旗舰店。 Q：公司目前对于盈利模式向买断经营进行转变的推进情况如何了？占比有多高？ A：目前我们的定制包销、OEM、ODM、租赁品牌、自有品牌其实都是买断经营的一种，主要是根据不同产品类别的经营特性进行选择，根据不同产品的不同经营风险选择合适的经营方式。比如对惠而浦空调，我们就采用定制包销的形式。目前整个这一块的占比都比较低，而且各个品类的占比都不一样，比如惠而浦，占整个空调的比重也不到10％。所以说整个这一块还是处于一个探索阶段，但未来长期肯定是发展趋势。 先前我们的经营模式主要是“重采购，轻销售”，我们的门店除了南京地区以外，其他地方还是供应商占据了主导，我们想换个门店促销员都比较困难。这波金融危机对上游产生了较大的恐慌，他们一下就停止生产了，对我们的销售造成了很大的影响，比如海尔的很多产品在今年年初的时候缺货率高达50％左右，给我们触动很大，也使我们下了决心，未来要逐渐转向“以消费者为导向，引导市场”的模式上去，所以我们今后会逐步扩大买断经销的比例。 Q：公司目前三、四级城市发展的情况如何？ A：对于三、四级城市，我们目前只是在江苏、浙江、广东等区域做得还可以，主要原因在于大多数三、四级城市目前的消费能力还不够，而且那些地方的人口分布也比较分散，不利于我们的经营开展，另外我们在那些区域的核心城市品牌影响力也不够，物流配送能力也不强。这次增发，我们要新建6个物流中心，就是要对未来在那些区域的三、四级市场的渗透提供强有力的支撑。 Q：家电“以旧换新”政策对公司影响怎样？ A：这个政策肯定效果比家电下乡要好很多，但目前国家还在进行招标阶段，还尚未确定最后的中标商业零售企业。我们也进行了相应的细致准备，在这次股东大会的议程里就有一项是增加了“对废旧物资的回收和销售”的经营范围。 Q：股权激励事项进展如何？ A：我们准备在年底推出新的管理层股权激励计划。 维持"强烈推荐"评级

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苏宁强势进驻宁夏 价格比目前市场价下调10%-15%

（ 2009-07-09 09:41:27）

稿件来源：宁夏日报

“宁夏市场我们来晚了，但空间还很大，依然有潜力可挖。”昨天，在苏宁电器宁夏连锁规划暨银川步行街店开业通报会上，苏宁电器总裁孙为民对目前竞争尚不充分、业态不成熟的银川家电零售市场充满信心。     据了解，身为中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领跑者，苏宁电器是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。苏宁强势进驻银川家电市场，在年内完成银川3家门店的连锁布局，并寻机向石嘴山、吴忠等地级城市扩展，建设覆盖全区的现代化物流基地，实现2010年占据40%以上市场份额的预定目标。     苏宁电器副总裁介绍说，目前，银川家电市场存在价格虚高现象，比全国平均水平高20%-30%左右。苏宁将根据7大类电器价格监测对比结果，重铸市场价格坐标，保证兑现10%-15%的价格下调承诺，此举将为宁夏消费者每年节约2亿元成本支出。同时发挥旗舰店和全国统一采购的资源和规模优势，丰富家电产品种类，使平均单店出样数量由目前5000-8000种扩大到2万种以上。     本月底开业的苏宁银川步行街店，位于银川市最繁华的新华街商圈，是苏宁在西北地区的第39家门店，也是苏宁在宁夏以3C﹢模式打造的首家地区旗舰店，是银川乃至整个宁夏地区规模最大的家电卖场之一。（记者 李军）

苏宁来了！7月8日，苏宁正式宣布进驻银川。其位于银川新华商圈利群东街银川大世界商厦的店面正在进入最后的装修阶段，定于7月底开业，建成后将是银川乃至整个宁夏地区最大的综合性家电连锁店。苏宁电器总裁孙为民说：“苏宁进驻银川比原计划晚了三年，但作为苏宁西北扩张战略的收官之作，苏宁对此次进驻银川表现出更高的期望值。”苏宁的目标是“银川步行街店的首年销售额要求达到1.5亿元，让银川老百姓感受到透明实惠的价格、最前沿的家电新品和完善的售后服务。

    苏宁电器是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者。截至2007年10月1日，苏宁电器在中国29个省、直辖市和自治区，250多个城市拥有超过800家连锁店，员工人数达120000多。2008年销售规模近850亿元(很明显的错误，在许多文章里出现过)，在商务部统计的全国前100家连锁企业中，位居前三甲。将要开业的苏宁电器银川步行街店的单店面积超过7000平方米，共有4层营业区域，是苏宁以3C模式打造的地区旗舰店。

    苏宁进驻银川，银川家电零售市场将多了一位强有力的竞争者。苏宁电器总裁孙为民表示：“无论从家电品牌还是前沿高端产品，苏宁都会通过和供应商合作，丰富宁夏的家电市场。同时，依据全国规模市场优势，苏宁电器银川步行街店将体现出价格优势，并带给消费者全新的服务理念。”对于消费者，他们最关心的可能是，苏宁进驻后，到底能带来多大的实惠。苏宁相关负责人介绍，苏宁电器银川步行街店将重铸银川家电市场价格坐标，打破目前银川家电价格虚高的现状。（记者杨薇）

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本周末，苏宁电器朝外大街3C+旗舰店盛大开业
2009-07-09 　　
　　

――京城再现开业低价，金刚六店鼎力助阵

　　七月暑意正浓，苏宁一方面在优惠力度上大战酷暑，一方面加紧战略布局，在连锁发展策略上再次挺进京城二环核心商圈，在为期几个多月的筹建之后，迎来了朝外大街3C+旗舰店的盛大开业，从而真正填补朝阳门商圈传统家电专业连锁卖场的空白。

　　据悉，苏宁电器朝外大街店位于朝阳门外大街12号昆泰商城一二层，经营面积达5000多平米，被誉为“360度家电生活驿站”，其毗邻的昆泰商厦、工人体育场、蓝岛大厦、尚都、朝外SOHO、世贸天街、秀水街、国贸等大型商业建筑群，是一个集餐饮、娱乐、服装、百货、文化等产业于一体的CBD时尚消费潮流胜地。作为京城家电市场的领导品牌，苏宁电器朝外大街店的入驻，无疑将成为CBD商圈中的一颗璀璨家电明星。

　　经过几个月精修筹建的朝外大街店，整个卖场环境不仅装修用料考究，而且还在充分研究吸取了国外大型零售连锁企业科学商场布局的经验基础上，最大限度的迎合了消费者人体生理特征，从消费者的消费理念、行为习惯等实际出发，将消费理念和产品特色相结合，以打造一个彰显时尚、科技、人文特色的生活化家电Shopping　Mall。

　　北京苏宁电器营销总部相关负责人透露，朝外大街店开业将会在五一优惠力度的基础上下拉市场价格10%―20%。其中，60%以上的特价机产品均为目前市场上主流品牌主流产品。时值酷暑之季，空调、冰箱、生活电器应季产品成为市场新宠，加之3C暑促，电脑节、数码节等产品节庆接踵而至，新品扎堆上市，也将为朝外大街店的开业注入新的活力。国产26寸液晶一款跌破2000元；国产32寸液晶一款跌破2500元；180升双门冰箱跌破1500元；200升双门冰箱跌破1800元；全自动洗衣机跌破900元；另外消费者凭彩电或空调发票购冰洗产品依型号可再优惠100-500元。数码全场满600元直降60元再送600元，同时还有多重赠礼惊喜；诺基亚E71最高直降600元。电脑方面，华硕、三星、东芝、戴尔笔记本一款价格最高直降1000元，联想最高直降1300元，惠普最高直降1800元。

　　此外，苏宁电器四季青、北太平庄、西大望路、百子湾、安贞、学院路作为六个助阵门店，也在大力度的优惠范围之列。苏宁相关人士提醒广大消费者，规划购买电器的消费者，尤其是空调、彩电、冰箱、电脑等电器，本周将是最佳购买时机。

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中国的“白马骑士”需明确并购日企的战略

                                                                                 2009年07月11日03:17　　来源：



　　今年以来，中国企业频频出手，在全世界范围内进行跨国并购。更可喜的是在并购日本企业方面也出现了重要突破。近日在苏宁电器(002024,股吧)（以下简称苏宁）总部召开的媒体通报会上，苏宁正式宣布斥资8亿日元（约合5700万人民币）认购日本家电连锁企业LAOX株式会社（以下简称LAOX）定向增发股份，从而持有该公司27.36%股权，成为其第一大股东，正式入主这一有近八十年历史的日本老字号电器连锁企业。同时，通过这次并购，苏宁还成为并购日本上市公司的第一家中国企业，从而揭开了中国企业并购日本的新的历史篇章。
　　苏宁能得到什么
　　对苏宁的这次并购，国内外都出现了很多质疑。并购一个连续8年（2002-2009）亏损，店铺大量关门，人员大批流失的企业，苏宁到底能够获得什么？
　　LAOX曾经有过辉煌的历史，但现在的凋落并不是苏宁总裁孙为民指出的那样是2000年以后开始向城郊和农村市场扩张的失败所导致的。LAOX的凋落与其固有的商业模式有密切关系。
　　在日本，LAOX归类于家电量贩店企业，但与日本其他家电量贩店不同的是，在该公司的商品结构中，计算机及关联商品的比率非常大。据该公司1999年上市后披露的信息，其计算机及关联商品的比率最高时接近60%。而日本其他家电量贩店的同一比率都没有超过50%。LAOX之所以有这样的特点，是与该公司立足东京著名的电器街秋叶原有非常密切的关系。秋叶原在数十年的历史中虽然发生过几次重大的变化，但始终是无线电爱好者、计算机爱好者、动漫爱好者的乐园。秋叶原各类商店的主要顾客基本上都是以这些爱好者为主的。但是，1990年4月开业的LAOX旗舰店“电脑馆”打破了秋叶原的这一传统习惯，他们不仅提供能够满足爱好者需求的服务，而且还能针对一些对电脑不甚了解的新用户提供通俗易懂的指南服务，这种服务非常亲切和周到，抓住了爱好者以外的用户，成功地开拓了爱好者以外的广大用户市场，从而使“电脑馆”的营业收入增长突飞猛进。“电脑馆”以其崭新的概念，在爱好者乐园的秋叶原独树一帜，成为当时日本东部地区规模最大的电脑专业店，1993年获得单店销售的日本第一。
　　1995年Windows95和1998年Windows98的隆重推出，使“电脑馆”迎来了最辉煌的时刻。该软件的深夜首发活动都是在“电脑馆”进行的。“电脑馆”成了秋叶原的象征。
　　1990年代，随着计算机产业爆发式的增长，计算机及关联商品的销售也出现了突飞猛进的现象。从开业第一年60亿日元的销售额起，LAOX旗舰店“电脑馆”的销售蒸蒸日上， 1996年达到272亿日元，1997年超过了320亿日元。1999年LAOX得以在东京证交所上市，旗舰店“电脑馆”功不可没。这也是LAOX的商品结构中计算机及关联商品超过一半的原因所在。然而，“电脑馆”成就了LAOX的荣光，也铺就了该公司衰退的轨道。
　　早在2001年，IT分析师中野英嗣就指出：虽然在家电量贩店中计算机及关联商品的销售发展迅猛，但是由于计算机产业的高速发展，个人电脑的商品生命周期非常短，造成了计算机及关联商品的比率越高，企业整体利润就会越低的现象。
　　在当时美国的计算机业界中，分析师们大都认为，在家电量贩店中计算机及关联商品的比率超过40%的话，企业经营就到了危险的水域。公司营业倚重计算机及关联商品的LAOX最终不幸沉没在这片水域中。随着个人电脑的普及，“电脑馆”的收益江河日下，最后不得不在2007年9月落下帷幕。
　　就在LAOX持续萎缩的同时，其他类型的家电量贩店却一路高歌猛进。2005年日本销售额排在第三的淀桥相机量贩店，在秋叶原开出了单店销售面积日本最大的店铺。这无疑是对秋叶原的大型电脑专业店的最后一击。对量贩店胜出，电脑专业店凋落的原因，自由撰稿人三浦优子指出：量贩店不仅销售计算机，而且还销售电视等AV机器，冰箱等白色家电。个人电脑销售低落时，超薄型电视机等销售可以用来抵消缺口。但是像“电脑馆”这样的专业店，除了计算机及关联商品以外没有其商品可以用来填补销售的缺口。
　　为其商业模式所累，上市以后的LAOX就一路萎缩，连续8年亏损。该公司最新公布的年营业收入为400多亿日元，只有创历史最高记录的2001年销售额的五分之一。2008年3月以后，LAOX的注册资本金两次减少，从200亿日元减少到60亿日元，现在已经减少到10亿日元。日本家电市场规模约在7万亿日元，LAOX所占市场份额微乎其微，早已失去与山田电器等主要家电量贩店的竞争能力。
　　对于苏宁电器并购这样的企业，中国的观察家指出，苏宁注资LAOX看中了三种要素：1）借鉴日本家电连锁行业经验，促进经营创新；2）可以形成采购协同平台，互相引进产品；3）通过人才交流和培训，培养国际化人才。这种观察充满了大胆的想像和切实的愿望。日本的观察家则比较细致。他们认为苏宁的目的在于吸收日本企业的店铺运营手法，具体是指：1）服务方式；2）价格政策；3）低成本运营。通过以上对LAOX的企业分析，我们已经可以很清楚地了解到苏宁到底能够从日本企业的并购中获得什么。
　　其实，苏宁总裁孙为民已经明确指出：从现阶段来看，国内市场肯定是苏宁电器国际化的主战场。并购LAOX的目的则是要在日本建立一个窗口、平台。
　　并购日企的“买方市场”
　　苏宁这次并购LAOX，形成了一个学习交流的平台，而其所需的投资金额为人民币5700万左右。这项投资只占苏宁净资产的0.65%。占公司市值的0.079%。这也充分显示了中国企业游刃有余自信的一面。
　　全球金融危机对日本经济再次带来巨大的冲击。2008年日本上市公司倒闭破产数量达到34家，超过历史最高的2002年的29家，创造了战后日本上市公司破产的新记录。而且到今年，这一势头也没有减弱的迹象，据东京商工调查机构7月8日公布的数据，2009年上半年上市公司破产数量已经达到18家，与去年同期相比，增加了12家。
　　东京商工调查机构分析指出，通过发行公司债券，CP等从市场进一步融资，可以改善上市公司的资金状况，从而避免更多的上市公司倒闭。但是，很多非上市的中小企业没有直接融资的渠道，他们寄予厚望的金融机构却在收紧贷款的同时还提高了利率，这就使业绩恢复比较缓慢的中小企业面临了资金和收益两方面的困难。所以，东京商工调查机构指出日本企业的破产数量还会不断的上升。
　　上市公司在日本享有极高的信誉度。上市公司的破产也能恰如其分地反映当代日本的经济状况。上市公司破产数量的增加，也意味着日本企业并购能力的降低。2009年上半年，日本企业参与的企业并购金额不到4万亿日元，比去年同期减少了43%。可以看出日本企业失去了企业并购的活力。
　　同时，由于金融危机使信用大规模收缩，欧美的投资基金不得不抛售手中的资产，纷纷撤出日本。据日本专业的并购顾问公司乐国富的分析，即便是金融危机过后，欧美的投资基金也不会马上回到日本，而是有可能转向增长率更高的发展中国家。
　　这样，在日本需要转让的企业资产越来越多，而并购者却寥寥无几，并购市场真正地形成了“买方市场”。对中国企业来说无疑是一次绝好的机会。
　　日本的有识之士开始认识到，随着中国经济的持续发展和人民币地位的日益上上升，将会有越来越多的中国企业瞄准具有高端技术和运营技巧的日本各类企业，包括日本的著名大企业，也会涉及日本的基干产业。日本企业界也慢慢地摆脱莫名的恐惧，开始清醒认识目前的经济趋势。中国企业和中国基金作为“白马骑士”（友好并购者）将受到越来越多日本企业经营者的欢迎和接纳。
　　良机来时更需要明确的战略
　　尽管2008年中国的家电市场规模达到7920亿元，超出日本家电市场规模近3000亿元。但是，中国家电销售企业的经营效率还是非常低，经营资源浪费现象非常严重。据日本野村综合研究所的调查分析，就店铺每平米的销售额而言，日本山田电器是苏宁的5倍。要改变这种粗放的经营方式，学习日本精益的管理方法就很有必要。所以苏宁并购LAOX的战略应该是十分明确的。
　　苏宁集团总裁孙为民明确指出： 此次并购LAOX的核心目的是为国内业务经营创新与转型搭建了一个平台。他表示，中国市场面临着新一轮内需发展的机会，企业经营质量提升还有很大空间，合作之后会积极挖掘协同效应，促进国内市场竞争力的提升。
　　据日本媒体透露，苏宁在决定并购LAOX之前，曾经探索过是否要并购美国第2大家电量贩店Circuit City。在经过资产评估之后，苏宁对这次并购给予了否定的回答。美国的Circuit City和日本LAOX同样都是经营不善，面临破产的企业，所不同的是Circuit City是资本运作的高手，而LAOX则是店铺运营的能手。选择LAOX，表明苏宁追求的不再是经营规模，而是经营效率。
　　如果以不到公司市值万分之八的代价并购一家店铺运营经验丰富的日本企业，从而获得在中国市场上竞争制胜的武器，那么，苏宁的这次并购就应该说是获得了巨大成功。相反，那些以为并购了LAOX就能在日本开拓市场，更容易地把中国的产品推销出去的想法则是一种幻想。对苏宁并购LAOX抱有过多的幻想会使其战略发生混乱。事实上，就苏宁提出了LAOX重建计划，就遭到了日本同行的广泛质疑。苏宁计划在今后1年半的时间内，把现存的10家店铺集中到秋叶原的5家店铺中来，按销售商品把店铺分成3种类型，形成专业优势，从而在3年以内实现盈利。
　　但是，日本的同行纷纷表示苏宁或许会有这样的资金实力，但是却不会有使LAOX脱胎换骨的经验和方法。落实这个计划还有很多的难题需要克服。虽然LAOX社长山下严6月25日在记者面前表现出非常大的信心，他认为LAOX有过非常荣光的时期，LAOX的员工也具有那时期的DNA，应该有非常巨大的潜能。但是，正如日本记者所指出的那样，丢下过去荣光的包袱，才是LAOX重新出发的第一步。苏宁能够让LAOX做到这一点吗？
　　如果并购日本企业的战略目的不是非常清晰，试水这样的跨国并购就是十分危险的游戏。只有真正明确战略目的，才能降低跨国并购的风险，增加并购的成功的可能性。而且也只有在战略目的明确的情况下，才能找到更理想的并购目标。在并购日本企业的“买方市场”上，我们是不难找到更加理想的并购目标的。
　　（上海上东投资管理公司总经理、日本东京大学经济学博士）

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苏宁电器携手百度挺进家电B2C市场

苏宁电器携手百度挺进家电B2C市场 [] 来源：中国证券网 2009-07-12 18:07 【字体：[url=]大[/url] [url=]中[/url] [url=]小[/url]】 【论坛】 【博客】

本报记者 张韬       11日记者从百度获悉，苏宁电器已与百度签订战略合作协议，进军家电B2C市场。这意味着苏宁、国美两大家电零售连锁巨头将在B2C领域全面展开竞争，而家电销售的模式也将随之发生改变。       根据协议，百度将在未来为苏宁电器现有的B2C业务提供以搜索为核心的一揽子解决方案。分析人士认为，借助百度搜索推广的巨大能量，苏宁的B2C业务将得到更深程度延伸和拓展。       作为消费电子连锁企业的知名渠道销售商，苏宁电器较早前就意识到了B2C业务的重要意义。据悉，在2009年6月份的投资者关系会议上，苏宁电器董事长张近东就曾表示：网上商城是公司未来一段时间最重要的经营战略之一。       针对百度与苏宁的合作，百度副总裁任旭阳表示，搜索推广对推动品牌价值和产品销售的提升，有着不可替代的推动作用。此次合作，百度将利用自身推广优势，协助苏宁的B2C业务推广。未来，百度还将启动与品牌商间大规模合作，为电子商务营销提供创新的模式和全新的环境。       业内专家预测，苏宁电器拓展线上B2C业务不仅能给消费者更多的选择，更能够增强公司品牌对目标用户的控制力，同时还将在未来潜力巨大的在线B2C市场占据桥头堡地位。

淡泊赚了就跑

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美巨头百思买第一财季利润同比下降15%

09-06-17 09:52:36 　 来源：网易科技报道 作者：木秀林 　   

    北京时间6月17日消息据路透社报道，美国电器零售巨头百思买周二发布财报称，第一财季利润同比下降15%，营收也低于预期，并暗示今年剩余时间的利润将比预期更糟糕。消息发布后，该公司股价在上午下跌7%。

    这家美国最大的消费者电子零售商表示，在主要对手CircuitCity破产后，其市场份额上升，但由于消费者持续削减支出，第一季度的顾客数出现下降。百思买称，5月30日结束的第一财季公司实现利润1.53亿美元，合每股盈利36美分，去年同期为1.79亿美元合每股盈利43美分。季度营收同比增长12%至101亿美元。

    不计重组费用，百思买第一财季调整后的每股盈利为42美分。路透社调查的分析师原先的预期为，不计重组费用每股盈利34美分。当日在纽约证交所上午的交易中，百思买股价下跌2.74美元至35.92美元/股，跌幅为7.09%。

PS:如果没看错的话，一季度bby营收增长12%但净利下降15%，怎么会这样？

[ 本帖最后由 ww0069 于 2009-7-13 21:16 编辑 ]